浅谈私营企业的治理结构问题

周红萌

摘要：私营企业在不断发展和壮大，但其管理问题也日益突出。本文从私营企业的发展现状入手，分析了我国现阶段私营企业治理结构存在的问题，并提出一些改进的建议。

关键词：私营企业家族管理现状对策

0引言

我国民营企业界定从广义上看，民营只与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。因此，归纳民营企业的概念就是非国有独资企业均为民营企业。

从狭义的角度来看，“民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。

自二十世纪八十年代初实行改革开放的国策以来，我国私营经济得到了迅速的恢复与发展。但是，在私营企业生存和发展的宏观环境逐步得到改善的同时，私营企业在时空上却呈现出较为普遍的停滞、萎缩甚至失败的局面。私营企业的兴衰成败，很大程度上取决于企业的治理结构是否合理有效。研究私营企业的治理结构存在的问题，构建适合私营企业发展进程的治理结构至关重要。

1什么是治理结构

Cochran和Wartick(1988)认为，公司治理要解决的是高级管理人员、股东、董事会和公司的其他利益相关者相互作用产生的诸多特定问题(图1)。

北京大学林毅夫等指出，所谓的公司治理结构，是指所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套安排，实际是企业的直接控制或内部治理结构。

总体而言，经济学家达成一个共识，即公司治理结构是协调企业各参与者之间权利关系的组织和制度安排，是企业产权结构的实现形式，也是企业的剩余索取权和控制权安排的具体化，而企业治理结构就是要实现这两种权利的最优安排。

2私营企业存在的治理结构问题

一直以来，可持续发展问题困扰着私营企业，私营企业的平均寿命普遍较低是私营企业的一个重要特点。据统计，全国每年新生15万家民营企业，同时每年又有近10万家民营企业退出市场，有60％的民营企业在5年内破产，有85％的在10年内消亡，其平均寿命只有29年。我国私营企业无论从规模、效益和企业寿命等角度来衡量，均远远落后于国外。我国私营企业存在着严重的治理结构问题是主要原因。

2.1私营企业权力过于集中根据中国社会科学院非公经济组织课题组关于企业产权形式的调查，被调查私营企业中，有限责任公司的比重占据样本企业总数的80％左右，但私营民营企业中90％以上是家族企业，资本结构单一。有72.6％的企业业主和家族成员拥有的股权比重占90％以上。由此可以看出，目前多数私营企业中，创业家族大权独揽，不仅是经营决策权，而且连日常经营管理事务的决策均由家族做出，业主本人作出决策的占56.75％，由业主和主要管理者共同做出决策占32.45％。所有权和决策权的高度集中容易导致决策的失误，适当分离所有权和经营权，实现资本与管理的分工合作，会大大提高管理效率。家族中的一个或几个核心成员所拥有的绝对权力一方面使得企业的发展过分依赖于核心成员的个人能力，增加决策风险；另一方面则导致治理结构不健全。

2.2管理人员的来源“内在性”很强私营企业的管理人员绝大多数来自于家族内部，而专业性较强的管理人才和技术人才则通过外聘而获得。家族内部成员经常因权力和利益而产生纷争，降低了企业的运行效率，影响了企业的发展。非家族内部成员因在企业不能受到重用和提拔，致使专业管理人员和技术人员的工作积极性得不到应有的发挥，其骨干员工队伍难以稳定，也影响了企业的发展。

2.3员工结构二元化私营企业的员工结构存在“二元性”，即私营企业存在一个由家族成员组成的“内核”和由普通员工组成的“外围”，不能脱离管理者凡事以家族为重这一特征局限。在私营企业中，家族内部成员与非家族成员在价值观念和行为准则上有很大的不同，形成鲜明的两个群体。家族内部成员往往把自己的利益与企业的利益紧密联系在一起，内部人之间有很强的信任感和凝聚力。而非家族成员则被边缘化，与家族成员间有明显的隔离层，感觉不受信任，对企业缺乏忠诚。

由于家族成员几乎占据了企业所有的重要职位，一定程度上就阻止了社会优秀人才进入企业，私营企业的人才结构出现对外的自我封闭性，无法真正形成动态的人才代谢机制。

由此可见，我国私营企业治理结构尽管有其存在的经济合理性，但还存在很多缺陷和不足之处，需要进一步改进和完善。

3构建适合私营企业发展进程的治理结构

为了保证私营企业的高效率运行，笔者认为应该将我国私营企业的优势与现代企业制度有机地结合起来，并适时进行完善，促进私营企业的可持续发展。

3.1进行产权制度改革私营企业要做强做大，必须改革封闭性的产权制度，吸纳非家族投资者的资本，使企业由单一业主制向投资主体多元化转变，克服“小而散、小而弱”的缺陷。产权多元化的具体形式可以是有限责任公司、股份有限公司或股份合作制，企业应根据实际情况，改造成为规范的现代企业组织形式。

3.2健全用人制度由于家族企业具有“血缘”的特点，加上传统“家长制”的影响，家族企业用人遵循任人唯亲的原则，严重排外。无可否认，在家族企业较小时，这种用人制度的确能起到凝聚家族力量，使人同心同力建设家族企业的作用。但是，当企业发展壮大时，人员比较多，而且关系复杂，单凭家族成员的力量，很难全部兼顾。所以，需要从社会招聘一批水平较高的专业化人士进行管理以提高企业的整体素质。企业面向全社会招聘、吸纳良才，由非家族成员管理和经营企业已成为事实和必然。

3.3注重企业家的选拔与培养私营企业在完成创业阶段后，随着企业规模的不断扩大，企业面临的挑战和压力越来越多，越来越大。老板们想从日常事务中跳出来，从“全面管”的角色中转变到集中精力思考企业的发展战略，维护和拓展对外关系，开拓企业业务市场的工作中来，就需要树立现代管理理念，大胆引进和培养使用管理人才，在管理中授权，达到充分调动各层面管理人员的积极性，形成一个多层面的管理团队的目的。企业才会科学健康、快速的发展。

3.4促进决策民主化要实现私营企业决策机制的创新。决策机制是企业生产经营的核心，事关企业的生存和发展。私营企业在决策机制上也要突破家族制局限，建立科学、规范和有效的决策机制。在我国私营企业创业的初期，实行高度集中的决策机制，一定程度上适应了当时企业规模小、敏锐把握市场的需要。

4结论

我国私营企业普遍采取家族企业的组织形式，家族企业是保守和落后的象征，不利于生产力的发展，也与市场经济不相容。中国的私营企业要长大、长寿，必须摒弃家庭企业的组织形式，吸纳非家族投资者的投资，实现产权多元化；适当分离所有权和经营权，实现资本与管理的分工合作；企业面向全社会招聘，吸纳良才，大胆放权，做到人尽其才；在决策机制上也要突破家族制局限，建立科学、规范的决策机制。只有这样，中国私营企业才能做大做强，才能保证可持续发展。

参考文献：

[1]张丹等家族企业核心问题探析[J]商场现代化2007.(1).

[2]石峰我国私营企业内部治理结构的创新研究[D]衡阳南华大学2006.