绩效三棱镜在企业绩效测量和管理体系中的优势分析

　　[摘要]对企业的绩效进行评价，在不同时期，根据企业的生产经营特点以及所处的社会经济环境的不同，曾先后创立了不同的绩效测量方法，比较有代表性的绩效评价方法有：杜邦财务分析体系、经济增加值、平衡计分卡。绩效三棱镜作为新近提出的一个较为全面的、多角度的绩效衡量和绩效管理结构，在满足我国企业和谐发展、兼顾各个利益相关者利益方面具有以往的企业绩效评价体系无法比拟的优越性。
　　[关键词]企业绩效评价；传统模式；拓展；绩效三棱镜；优势
　　
　　企业绩效评价作为一项有效的企业监管制度和管理系统。不仅是企业进行自我监督、自我约束的重要手段，而且已成为影响企业在管理竞争中成败的一个重要因素。对企业的绩效进行评价，在不同的时期，根据其生产经营特点以及所处的社会经济环境不同。先后创立了不同的绩效测量方法。比较有代表性的绩效评价方法有：杜邦财务分析体系、经济增加值、平衡计分卡以及我国的《2002企业绩效评价操作细则(修订)》等。随着信息技术的高速发展、知识经济时代的到来以及我国经济体制改革的不断深入和日益完善，企业所面临的经营环境发生了巨大变化，我们不难发现传统的绩效评价方法或多或少存在以下问题：在数据获得上要受传统会计方法的制约；在评价目的上只重视股东利益，忽视其他利益相关者的要求；在评价内容上无法涵盖企业绩效的全部内容；偏重于对企业内部绩效的评价，对企业外部环境的分析较为弱化；作为一种年度性工作。侧重于对过去活动结果的事后评价，带有明显的时间滞后性。只反映了与预算的比较，对业务流程缺乏实时的动态的评价；在指标设计上偏重于以会计收益为基础的财务指标，知识与智力资本方面的评价指标还较为欠缺，没有关注企业的长远发展。这类传统的企业绩效评价体系已不能满足我国企业和谐发展的需要，迫切要求拓展出一种全方位的企业绩效评价体系，而绩效三棱镜正是这样一个较为全面的、多角度的绩效衡量和绩效管理结构。
　　绩效三棱镜绩效管理体系是英国克兰费尔德大学管理学院的Andy Neely等教授和安德森咨询公司于2002年提出的一个三维框架模型，用棱柱的五个面分别代表公司业绩评价的五个方面：即利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程和能力。其中，利益相关者的满意和利益相关者的贡献构成了绩效三棱镜的两个底面。战略、流程和能力分别构成绩效三棱镜的三个侧面。如图1所示。
　　
　　
　　一、坚持了利益相关者的价值取向。强调了利益相关者群体的宽泛概念
　　
　　以往的绩效评价方法只注重单一股东的利益(杜邦财务分析体系、EVA法)，或者只考虑股东、员工、顾客等少数几个利益相关者的利益评价(平衡计分卡)。绩效三棱镜在对利益相关者范围的界定上更为明确和宽泛，确定了基于科学发展观的利益相关者群体价值最大化。而非股东价值的评价目标。Neely等认为，公司所有的利益相关者对公司价值的实现都有影响，在一个公司中所有的利益相关者都在一个“生态系统”之中相互作用。现在以及将来。对组织来讲。能够长期生存和繁荣的最好途径是考虑其所有重要的利益相关者的需求，并且努力满足他们的需求，否则，公司价值会在相关者的利益摩擦中不断损耗。在现今社会中忽视任何利益相关者都是极度短视和幼稚的。绩效三棱镜将所有关键的利益相关者都加以考虑并进行监测，不仅考虑了投资者和顾客，也考虑了雇员、供应商、中介商、定规者和社区，是目前为止最为全面地考虑企业利益相关者需要的绩效评价体系。
　　
　　二、考虑了利益相关者在企业中的双向作用。强调企业与利益相关者的“相互”关系
　　
　　利益相关者和企业之间的关系由单向的索取关系正逐步变成一种基于社会交换理论和公平理论的互惠互利的关系。利益相关者需要从企业获得一定的收益，必然要对企业有一定的付出。例如：就供应商而言，希望企业忠诚，保持甚至不断增长购买数量。希望企业能保证付款的及时性，希望企业更多地与之沟通；反之，企业也希望供应商降低成本、提高质量、提高对计划时间的反应能力。以往的绩效评价方法注重价值判断主体对企业的期望，例如：平衡计分卡只评价了股东、顾客的满意度却未反映其对企业的贡献，只考核了员工的贡献却忽视了员工的满意度。在绩效三棱镜中，很微妙又非常重要地折射出利益相关者对公司的要求和公司对其利益相关者的要求之间的差别。Neely等认为。利益相关者的满意与贡献其实是企业生存与发展的两翼，缺少对其中任何一方的测评对企业都是不利的，因此他们在绩效三棱镜中提出了不仅要考虑利益相关者的满意程度，而且要测量利益相关者对企业的贡献的思想。利益相关者对企业的贡献大小直接影响着企业战略的实施及最终目标的实现，从而更能体现利益相关者在企业绩效的能动地位，实现企业及其利益相关者的共存与共赢，更好地适应未来风险集聚的市场竞争环境。
　　
　　三、重新认识了企业绩效评价的起点是利益相关者的满意程度，而非战略
　　
　　以往的绩效评价方法存在一个普遍性认识就是：绩效计量是从战略衍生、推导出来的，也即是以战略为起点的。平衡计分卡的特点是始终把战略远景放在其变化和管理过程中的核心地位。在当前的经济环境下，能对企业产生影响的利益相关者越来越多，影响也越来越大，而且各种利益相关者对组织的重要性并不是不变的。此时，若仍围绕战略来构建绩效评价系统，则容易因为忽视战略包含的改善绩效的内在驱动因素而使战略僵化和过时，因此。绩效测量的起点不应该是“企业的战略是什么?”而应该是“利益相关者是谁及其对企业的要求是什么?”战略并不是最终的目的，相反的。它只是所选择的路线——如何达到所期望的且标的路线。战略的执行，只是为了使组织能够更好地在各种利益相关者之间分配价值，战略必须要适应利益相关者需求的变化。
　　
　　四、凸现战略的评价客体地位。提高了战略在绩效测量中的明晰性
　　
　　以往的绩效评价方法虽然承认战略的核心地位，但是始终将战略隐藏在背后。在平衡计分卡中，基于一种经验的总结，假设财务、客户、内部业务流程、创新与学习是战略成功实施的充分必要条件。并通过一系列指标将战略与其变化驱动因素联系起来，这种设计的最大缺点就是使得战略呈现静态特征而难以进行检验、确认和修订；而绩效三棱镜将战略作为评价客体中的一项重要构件突出表现，企业要考虑包括总体战略、业务战略、品牌、产品和服务战略、经营战略在内的不同的战略层次，使其能够根据利益相关者需求的变化而变化，从而便于企业对战略的沟通与执行，也便于将战略和流程、能力进行匹配。更便于对当前战略建立的前提条件进行监测并及时对战略进行调整。
　　
　　五、建立了基于系统思考的“闭环式”因果关系模型
　　
　　因果关系的存在确实可以理顺企业根据其战略来规范的流程，增强企业根据其流程来行动的能力。然而，因果关系本身存在复杂性，诸如：一因多果、多因一果、因果倒置等，因果关系也会随着时间的推移而发生变化。以往的绩效评价方法揭示的主要是单向式的因果关系，不能解决现实经济活动中大量存在的“动态性复杂”问题。绩效三棱镜的五个透视层面之间的逻辑关系更加明确，它开始于提出问题——“我们的利益相关者是谁以及他们的需求是什么?”。接着它会提出有关向利益相关者传送价值需要什么战略的问题。执行这些战略需要什么样的流程?巩固这些流程又需要什么能力——人员、技术、经验和基础组织的结合体?该模型的设计是一环扣一环的，从而使其在逻辑上构成了一条结果与其驱动因素的“因果闭环”。使企业看清每一环节对其前后各环节造成的影响。从而很好地解决单向因果不能反映“动态性复杂”的难题。
　　
　　六、提高了评价对象的全面性，既重结果评价，也重过程和能力的评价
　　
　　以往的各种绩效评价理论没有一种能成为最好的测量和管理企业绩效的方法，其原因就在于企业绩效本身就是一个多重层次的概念，现有的框架模型仅仅部分地提供了有价值的解决某一点的方法。杜邦财务分析体系仅仅强调了获得高资产净利率的两个来源——高利润率或高资产周转率或是两者的结合，代表性财务指标选择过少，反映企业的信息较少；EVA指标反映的仅仅是企业经营的最终结果；平衡计分卡也只是在静态的时间截面上选取相应的测量。而绩效三棱镜不仅注重了业绩评价结果，也注重了对传达利益相关者价值的战略实施过程的评价以及运作内部流程的人力、实践、技术和基础结构的评价。随着企业外部经营环境中各种不确定因素的增加，对企业提出了快速响应和弹性运作的变革要求，对业务流程的“过程性”和“创新性”的考核随之倍受关注。绩效三棱镜主要从质量、数量、时间、使用的容易程度、货币五个方面对流程加以测量。还涉及意外事故流程如产品召回、各类系统故障处理的准备执行水平。同时，绩效三棱镜也认为，流程不能单独发挥作用，企业的能力，尤其是核心能力必须实现利益相关者所特别关注的价值，能够为利益相关者提供根本上和实质性的利益和效用。Neely等认为。所谓能力，是指一个组织的人力、实践、技术和基础结构的结合。通过绩效三棱镜的测量方法可以帮助管理者考察企业具有哪些能力，这些能力是否与流程匹配?哪些是具有竞争性的与众不同的能力，即所谓的核心能力?并特别强调针对能力动态性的识别与评价研究，即企业内部过程对环境变化的动态适应。
　　
　　七、提升了开放系统的灵活性和扩展性。建立了持续改善机制以实现不断自我更新和完善
　　
　　绩效三棱镜综合考虑了各个关键因素，这个框架设计得非常有弹性，有很多绩效测量变量。从利益相关者的角度出发，在形成的战略、确定的流程到发展的潜在能力上都设置了一系列具有沟通和反馈特点的相关评价指标，弥补了单一财务指标的不足，既可以适应宽泛的要求，也能适应严格的要求，而且适合于对所有的组织进行业绩计量。此外，绩效棱柱又有自我升级机制。定期评估和更新测量方法和测量系统，使其不断地与组织保持适应性。在绩效三棱镜评价体系开发和展开的4个基本流程中的最后一个流程就是管理绩效测量系统本身，即确保绩效测量系统是与时俱进的，并且保证测量方法与组织需求相关。绩效三棱镜评价体系主张：企业必须定期对测量方法和管理实践进行审核，诸如市场环境有无变化?绩效目标是否很容易达到甚至超越?利益相关者的满意和组织需求有无改变?组织的战略是否正在有效地持续地满足这些需求?流程是否合理?能力是否有待提高?数据能否取得并分析?是否根据绩效测量数据采取行动?这些都是企业需要定期回答的不可忽视的问题，由此可提出改善建议，调整绩效测量指标，改变绩效测量频率。改善数据分析，使企业的绩效评价系统随着时间的推移而与其变化着的目标并行发展，保持了测量系统的相关性和有效性。
　　经过上述分析可知。从理论上讲，绩效三棱镜的绩效测量与管理是近乎完美的。需要特别提醒的是，绩效三棱镜只是提供了一种思路，构建了一种计量框架，而不是一种普遍适用的体系。不同的企业面临不同的竞争环境，该模型强调企业必须根据所处的市场环境、行业特点和企业的自身状况确定利益相关者，考虑利益相关者所关心的事情，并选取不同的角度和指标进行绩效三棱镜的设计，切不可一味模仿或复制其他公司的设计，否则反而会影响企业的可持续发