陈定宗 贩卖中餐理想

　　“在尽可能短的时间内实现规模扩张，形成强势品牌和提高市场占有率，达到海外上市的条件。”这是一茶一坐被VC相中的理由
　　
　　
　　企业的所有者与经营者，他们的关系总是复杂的：相依而存，又矛盾丛生。原因很简单，前者因“守业”而难免保守，后者因“创业”而难免激进。守业如同在平静的湖面上扬帆，虽然一路波澜不惊，但两岸的风景却千篇一律；创业如同在湍流中行船，惊心动魄之后，却能饱览别样风情。
　　这一次故事的主角是个职业经理人，他叫陈定宗，同样是个典型的“激进派”。当台湾一茶一坐的创始人邀请陈定宗加盟自己的企业时，他欣然应允。然而两年后，陈定宗就和董事会产生了战略性的分歧，原来，陈定宗的“野心”很大，他希望带领一茶一坐进军中国内地，成为中式餐饮的第一品牌，而董事会却不同意这个冒进的想法，他们认为，只要在台湾将一茶一坐做大就足够了。
　　董事会不支持，陈定宗就和他的团队想办法，通过不断地“找钱”，他们终于迈出了实现理想的第一步。如今，一茶一坐已遍布上海、北京、天津、武汉、重庆、宁波等内地的主要城市，共有分店69家店。
　　“一个企业能否做大，与决策者的理念有关。”现在，陈定宗的身份是开曼岛商一茶一坐控股有限公司总裁，他正忙着为一茶一坐开展第三轮融资。在已有的股东名单上，IDG、SIG、中国台湾东安投资集团、顶新集团以及SMI（沈南鹏个人设立的基金）、GGV等数家国际知名投资机构的名称赫然在目。
　　每经历一次融资，老股东的股份就被稀释掉一些。“他们会觉得，企业做大干嘛呢。我们那么辛苦，做大后要和别人分享利润，自己的股份还会逐渐变小，没有发号施令的权力。”陈定宗说，这就是台湾一茶一坐的股东在经过第一轮融资后便选择彻底退出的原因。
　　然而，陈定宗和他的团队没有这种顾虑，因为他们是创业者，“在进军内地市场时，我和林盛智（一茶一坐CEO）就定下了目标：在我们的有生之年，运用西方的科学管理方式，把一茶一坐开到全世界的十大城市中去，把中国茶、中华料理的文化及生活新式样带到全球。”
　　
　　谋全局
　　
　　“其实每个人都有创业的梦想。”陈定宗说。但是，机缘不到，也许你一辈子都没有机会实现自己的梦想。台湾一茶一坐的创始人简先生就是陈定宗的“有缘人”。
　　之前，陈定宗已经在台湾康和集团工作了10余年。振华投资公司是康和旗下的一家控股公司，其主营业务是房地产投资。陈定宗是公司企划部经理，“有一次很巧，简先生刚好租赁我们朋友的房子。”第一次见面，他们的话题很快就从工作转为闲聊。言语间，简先生对陈定宗的工作能力流露出一丝赞赏。原来，他在台湾桃园创立了一茶一坐，生意一直不错，并已有几家分店。但是，只懂得如何烹制美味和香茶的简先生在企业的规模化经营方面能力不济，因此一直在物色合适的人选，助他一臂之力。
　　几番接触之后，这位创始人就开始说服陈定宗。对于一直怀有创业梦想的陈定宗来说，这是一个机会。他被打动了。
　　
　　然而，当一茶一坐在台湾开到第6家分店时，陈定宗却因企业的发展战略问题与董事会发生了重大分歧。
　　经常有机会往来于两岸的陈定宗眼看着中国内地的经济日趋繁荣，各大城市一派欣欣向荣之势，一个理想在他心中悄然萌发：将一茶一坐打造成中式餐饮的第一品牌。要付诸实践，第一步自然就是到内地开店。
　　然而，这位执行副总的建议在大多数董事会成员看来，无疑是个冒进之举，“他们认为我们在台湾已经这么赚钱了，每三个月就能分红一次，为什么还要去中国大陆投资。毕竟两岸还没有统一，万一这期间出现什么状况怎么办？”但陈定宗并不甘心，他一边说服董事会，一边找来了投资的合作伙伴——台湾旺旺集团。
　　但直到旺旺集团同意对半出资，并拿出105万美元时，陈定宗的建议依然没能被董事会采纳。就在陈定宗心急如焚又束手无策时，一茶一坐的几位董事会成员却在私下找到了他：其实我们觉得去中国大陆投资的想法挺好的，我们愿意给你出钱，你去投资好了。
　　就这样，陈定宗又找自己的亲友出资，当然也包括他自己，终于凑足了105万美元，与旺旺集团共同在英属维尔京群岛注册了一个新的一茶一坐（BVI）。
　　由于从一开始一茶一坐就确定了连锁化经营的发展目标，因此2001年9月，在一家门店还尚未开张的情况下，一个占地700平方米的中央厨房就开始在上海运作了。
　　为此，陈定宗派出了一支“先遣部队”，“当时林盛智刚刚结婚，比较没有家累，所以就让他和妻子先到了上海。”在陈定宗刚刚加入一茶一坐时，他就找到了老朋友林盛智——此前曾在麦当劳工作过5年，对于西式快餐的连锁经营模式十分熟悉。
　　中央厨房的建立，为此后一茶一坐的扩张打下了坚实的基础。时至今日，一茶一坐在北京、天津、沈阳、广州、武汉等地的“半成品”，依然由上海的中央厨房统一配给。
　　2002年5月，一茶一坐的第一家门店在上海新天地开张。次年，陈定宗带着妻子和正在念中学的儿子来到上海定居，正好赶上“非典”，“我们就是那时候买的房子，很便宜的。”带着浓浓的闽南口音，陈定宗笑着说。
　　正是陈定宗来到上海的这一年，一茶一坐遭遇了资金危机。“其实我们的每一家分店都是挣钱的，但由于分店数量太少，无法平摊中央厨房和总部的运营成本，就导致了初期的整体性亏损。”
　　“不谋全局者，不足谋一域。”在陈定宗看来，发展初期的这种亏损很正常，而善于做战略规划的他当时已为一茶一坐的发展绘好了蓝图：“我们的战略是在华东做好标准化后，再到华北地区发展，然后是华南、华中，同时还准备到日本去开店。”
　　但就是这最后一点，却导致其后旺旺集团与一茶一坐的分手——旺旺当时在新加坡上市，迫于相关规定，他们不能将资金投到中国大陆之外的国家和地区。
　　尽管双方的关系一直十分融洽，但他们还是做出了“友好分手”的决定。2003年底，旺旺集团以150多万美元的价格，将其持有的50％的股份转出。2004年3月，隶属于上海烟糖集团的上海市第一食品商店股份有限公司投资297万美元，取得了上海一茶一坐70％的股份。
　　由于第一食品的背景是国有企业且已是上市公司，一茶一坐想要境外上市就要得到国资委和证监会的批准。经过一年多的等待，陈定宗得到的却是坏消息，“我想糟糕，这下又要去找钱了。”
　　然而福祸相依，这一次，陈定宗又等来了一位“有缘人”。
　　
　　扩张
　　
　　2005年，一茶一坐正在筹备落户宁波天一广场。他们选中了乐购天一生活购物中心门口的位置。同时竞争这个最佳地段的还有国际连锁品牌麦当劳和星巴克。
　　最终，乐购没有选中麦当劳，而选中了一茶一坐。但这样的结果却令招商组背负了很大的压力，因为在旁人看来，当时一茶一坐的名气远不及麦当劳，其中必有“蹊跷”。因此乐购决定，重新对一茶一坐进行审查。
　　实际上，乐购是由台湾顶新集团在中国大陆一手创办的。这家早年因康师傅方便面而名声鹊起的集团旗下还拥有“味全”、“德克士”等知名企业。这次对一茶一坐的核查，则是由顶新集团的董事长魏应交亲自出马。
　　进门之前，陈定宗和林盛智被告知，“魏总只有半小时的时间给你们，后面还有很多的投资案等着要谈呢。”结果他们一谈就是两个多小时。
　　对于为什么要做一茶一坐、如何将一茶一坐打造成中式餐饮第一品牌等等，陈定宗和林盛智滔滔不绝，魏应交也被二人的理想和热情打动了，听完他们的讲述，魏应交问：“那你们缺钱吗？我要投资你们，我还可以帮你们找一些投资人，实现你们的理想。”
　　在接下来的几个月中，由魏应交牵线，一茶一坐的管理团队开始了与风险投资的接触。
　　
　　2005年3月的一个下午，沈南鹏在与他们洽谈了一小时之后，就做出了（个人）投资的决定。而与IDG合伙人章苏阳的接触也给陈定宗留下了很深的印象，经过两个星期的考察，他们就被告知，IDG决定投资了，陈定宗和他的团队没有想到这么快就得到了答复，而章苏阳则神秘地一笑，“其实，我已经吃一茶一坐很久了。”
　　2005年底，上海一茶一坐完成了首轮融资：顶新集团投入360万美元，SIG投入210万美元，IDG投入208万美元，沈南鹏个人出资137万美元，东元集团出资125万美元。
　　第一食品就此退出，并获得了1.8倍的投资回报。与此同时，通过转让股权和“一茶一坐”商标在台湾地区以外的使用权，台湾一茶一坐将最初的投资完全收回。彼一茶一坐，与此一茶一坐，再无瓜葛。
　　一年之后，一茶一坐完成了第二轮融资：寰慧投资（GGV）以约750万美元占股13.5%，首轮投资人IDG、SIG、沈南鹏等人均追加了投资。
　　其间，一茶一坐的开店速度也越来越快。到2005年，上海一茶一坐的门店数量已达到17家，并首次实现收支平衡。“在尽可能短的时间内实现规模扩张，形成强势品牌和提高市场占有率，达到海外上市的条件。”这是一茶一坐被VC相中的理由。
　　
　　而一茶一坐之所以能有条不紊地实现规模化扩张，其背后还有一整套秘诀。“按照西餐连锁的标准，开发中餐的制作流程，要做到专业化、标准化，最后实现简单化。”陈定宗说，“最初我们每开一家店，在实行标准化的时候都要进行微调，每次都要花上很长的时间。但到了第10家以后，开店的速度就很快了。”
　　正是借鉴了麦当劳的中央厨房模式，一茶一坐早在2001年就建立了自己的中央厨房，并逐步摸索出一套食品加工、保鲜储藏以及还原加热的工艺流程。“我们招了3位本地大厨，让他们不断试验，试制了上千种菜品，同时不断找人试吃，看哪种口味是最佳味道，并由此定下标准。”
　　中央厨房生产出来的“半成品”被急速冷冻到零下18度，可以保存6个月，通过零下30度的低温物流车，一周内就可以送到门店。而对于各家分店来说，只需要“简单化”生存——不需要从头做，只要将半成品进行简单地加热、组合，即可做成标准化的美味。而整个烹饪、配送的过程都有“标准作业手册”来指导。
　　
　　心法+技法
　　
　　现在，一茶一坐已经在内地拥有69家门店（其中9家为加盟店）。在风险投资公司的建议下，他们准备到纳斯达克上市。“那里已经有好几家休闲餐饮类的企业挂牌上市。VC拿着我们的单店业绩表和他们对比，发现我们的业绩比那些已经上市的公司还要好。”陈定宗说，这样一来，一茶一坐要在纳斯达克上市，就比较容易得到投资者的认可，并获得较高的PE。
　　风险投资对于他们的肯定，让陈定宗对一茶一坐的未来更加充满信心。回想刚到上海时的压力，既有来自于股东的不信任，又有对内地环境陌生而产生的不安。进入内地市场之前，陈定宗对一茶一坐重新进行了定位：既不是传统的餐馆，也不是快餐，更不是单纯的茶馆，而是休闲餐饮。
　　随着生活节奏的加快，人与人之间虽然渴望交流但却缺乏合适的空间，与过去经常约上三、五知己到家中畅谈不同，现在很少有人会愿意带朋友到家中作客。因此，陈定宗就萌生了把一茶一坐打造成“大家的客厅”这一想法。
　　以茶会友一直是中国人的待客之道，因此，一茶一坐以茶人文化为推广核心，以茶为媒介提升人与人的亲密关系。“其实喝茶只是工具，真正的目的是两个人坐在一起聊天。”陈定宗说，这个时候无论是茶、汽水还是任何一种饮料都是一种媒介，“其实从古至今，人与人之间渴望交流的这种需求从未改变，而我们的一茶一坐就是为现代人提供了这样一个空间。”
　　经过仔细观察，陈定宗决定将一茶一坐的目标客户定位于22—35岁的年轻“粉领族”，“他们喜欢找一些新的环境、好吃的东西，与朋友聊天。”陈定宗说，之所以会这样定位，一方面源于这部分人群有较强的消费能力，更重要的是他们都极具主张，“通常在选择去哪里吃东西时，都是由女孩子决定的。”因此，一茶一坐在进行店铺设计时，也比较注重这部分人群更为喜爱的颜色和风格，并据此来进行店面的设计和装修。
　　作为大家的客厅，一茶一坐奉行的是“把客人当朋友、把伙伴当家人”的理念。陈定宗说，为了拉近与客人的距离，他们一直在推行“感动服务”。
　　与一般企业往往按照经营业绩来评奖不同，每到年终，一茶一坐则会进行“感动故事”、“感动明星”的评选。例如，一年冬天，一位到上海长宁店消费的客人离开时把钱包遗忘在店中，钱包里有好几张信用卡和银行卡，担心客人着急，一个入职时间不久的年轻员工在父亲的陪伴下，连夜将钱包送到了客人的家里。在分店店长的推荐下，这名员工成了那一年的“感动明星”。
　　“其实道理就是这些，讲起来也很简单，但要让每一个店员都能做到还需要不断地引导。”去年，陈定宗就带着所有的店长到日本的一家餐饮店去学习“感动服务”。而对于副店长和店长的晋职培训，陈定宗也总是亲历亲为。
　　“店长非常重要，他们就是企业理念的DNA，会直接影响下一家新店的品质。”陈定宗说，教育的目的是改变一个人的观念，训练则是反复练习以达到强化的目的。“心法和技法同时都要做。让他了解为什么要这么做，这么做的价值在哪里，他才会愿意去做。”
　　2001年，陈定宗第一次在内地招聘干部时，有100人报名，最后他留下了40人。第一天，他对台下所有的人说，“你们的薪水是每月1200元，现在我还没有工作给你们做，你们的‘工作’就是上课。”
　　就这样，一群年轻人最初抱着怀疑的态度听陈定宗讲了一年的课。而今天，当初的40人离开的很少，他们中的大多数如今已成长为各家分店的店长，薪水也翻了7倍。
　　“我承诺每位店长，在上市之前，送给每人一定数额的股票作为奖励。”陈定宗说，VC已经帮他们计划好了，当店铺数量达到100家、当年利润超过1000万美元时，就标志着上市的时机成熟了。他们预计，到2009年初，一茶一坐就能基本达到这个目标。
　　“我经常跟管理团队讲，即使晚一点上市也不要急，我们还是要稳扎稳打。”对一茶一坐的未来，陈定宗十分乐观，当然，他始终没有忘记最初的理想：“上市只是一个手段，我们的最终目标是要让世界十大都市都能看到一茶一坐，证明中餐也一样可以做得很强。”