ＡＢＢ以人才战略为发展助推器

　　无论亏损时期还是快速发展时期，ABB的人力资源部门作为参与公司战略决策的关键部门，为推动ABB向前发展起到了至关重要的作用
　　
　　
　　过去的2007年，是ABB历史上成绩最好的一年，全年息税前利润增长了57%，达到40亿美元；销售额增长25%（按当地货币计算则增加18%），达到292亿美元。订单总额增长27%，使订单储存在2007年底达到227亿美元，比2006年同期增加44%。连续三年实现盈利，证明ABB已经走出了自2001年开始长达4年的亏损泥潭，也意味着ABB进入了更为稳健的快速发展时期。
　　2003年，在ABB最为艰难的时刻，ABB前董事长杜曼向Gary Steel伸出了橄榄枝。Gary Steel在壳牌公司任职23年，主管人力资源工作，拥有丰富的人力资源管理经验。在ABB濒临破产边缘的紧要关头，ABB管理层果断地招募经验丰富的Gary Steel负责ABB人力资源管理工作，寄望于人力资源管理帮助企业走出困境。Gary Steel不负众望，在帮助企业缩减沉重的人力成本负担的同时，重建企业文化，并根据ABB的发展设计了新的人才战略。
　　
　　人才战略
　　
　　“ABB的人才战略是5年前提出的，这5年间，我们做了很多事情来完善并实现ABB的人才战略。”ABB集团执行副总裁兼人力资源负责人Gary Steel在接受《中国新时代》采访时说。ABB人才战略是以价值观（即我们提倡什么）、领导力（我们如何设置标准）、绩效（我们衡量什么）为基础。其主要内容包括，“卓越经营”（企业文化）、“激励和福利”（员工待遇）以及核心内容“人才管理”。
　　在三项主要内容框架之下，经过5年不断的完善，ABB的人才战略已经形成一个独立的体系，涵盖人才战略所涉及的方方面面。人才战略作为公司发展的核心战略之一，贯穿于公司发展的各个阶段。
　　在明茨博格（Mintzberg）企业战略管理理论中，强调企业的文化影响企业的战略决策，推行企业战略，需首先确立企业的价值观。在ABB，“行为准则”是价值观的呈现形式之一。
　　“‘行为准则’告诉我们的员工在所有的商业活动中，应该具有怎样的正确行为。比如说面对客户、供应商和第三方合作伙伴或者是中间商，员工的行为代表着ABB公司，他们应该按照相对统一的行为标准处理各种事务。”ABB的行为准则于2006年正式提出，以2004年提出的勇担责任、相互尊重和坚定不移的经营准则为基础。“ABB的经营原则和行为准则目的在于规范和指导所有员工的行为。”Gary Steel说。
　　据Gary Steel介绍，ABB希望帮助每一位认知ABB 价值观的员工快速成长，除了根据员工的需要设置各类培训之外，还为全球所有员工开设了“领导力挑战”课程，“这项课程为期三天，要求所有的员工都要参加，到目前为止，共有45个国家通过15种语言开展了这项课程，全球已经有2.5万名ABB员工参加了这项课程。”
　　如何评价员工在ABB是否得到长足的发展，ABB在人才战略中设置了完善的评估绩效体系，体系包括三项评估工具：第一是“全球绩效评估体系”，即每年对员工的表现进行评估，评估主要包含业务指标的完成情况和个人行为这两方面。第二是“高管发展评估工具”，这是一套专门针对高管人员的发展进行评估的工具。现在，已经有1500名ABB的高管人员接受了这项评估。第三是职能的“胜任力模型”，这是ABB评估员工表现和发展员工的基础，它可以帮助人力资源部门制定出切合每一个员工需求的培训和发展计划。
　　ABB以价值观、领导力、绩效为基础的人才战略，不仅贯穿企业发展的各个阶段，也关系到每位员工在ABB的成长与发展。卓有成效的人才战略帮助ABB的业务得到快速的发展，人才战略有效地配合了ABB从亏损到恢复盈利能力，再到高速发展所经历的5年时间，同时也为企业下一步的发展奠定了坚实的基础。
　　
　　以有效沟通为基础
　　
　　2003年，Gary Steel加盟ABB时，由于公司连续遭遇亏损，公司的企业文化也受到影响。在ABB原有文化的基础上，ABB重新建设了自身的企业文化，“2003年之前，ABB不能说是高效运营的公司。从利润率角度来看，从1988年到2005年，每年不会超过5%。而2007年，ABB的利润率则达到13.8%。所以，企业文化变革的第一个部分便是我们不能做一个平庸的公司，而要成为一家优异的公司。”
　　确立了企业文化变革的基调之后，Gary Steel发现，公司中存在一些人员协作方面的问题，大家都分散在不同的部门，有的时候会产生一些内部协作矛盾。“整个集团需要建立团队合作精神，要建立比较开放、透明的文化氛围。从之前更关注结果，改为现在更加关注过程。”
　　Gary Steel认为，沟通是促进团队合作精神最为有效的方式。在过去的两年时间里，Gary Steel与ABB公司全球1.5万名员工进行了面对面的直接沟通。在ABB，沟通已经成为高层管理人员工作的一个重要部分，这样的沟通更由公司内部扩展到与更多客户进行面对面的沟通。
　　“通过日常与员工面对面沟通，我得出了一个非常重要的结论，公司拥有非常优秀的员工，他们全心地投入到工作中，抱着把事情做好的愿望。为什么ABB能够从破产的边缘，在短短几年的时间内就迅速扭转局面？这也是因为我们拥有很伟大的员工。我可以触摸到这种信心，这种信心也感染着我。”Gary Steel感慨。
　　ABB执行委员会中的所有成员都保持着与员工有效沟通的习惯，除了面对面的直接沟通，ABB还开通了多种沟通的渠道，比如内部的网络及邮件系统。全球的高管人员会经常通过各种渠道得到来自全球的问题和反馈。有时阅读员工邮件时，Gary Steel还会立即拨通员工的电话，以最为快速的方式了解情况。Gary介绍说，包括他自己在内的公司所有高层的联系方式都可以在ABB公司内网上找到，而他前往各国分公司考察的时候，都会跟当地员工进行直接对话。
　　
　　Gary Steel举了一个例子来说明公司高层与员工沟通的无时不在。作为上市公司，ABB在宣布每季度财报时，都会在总部跟员工开一个面对面的会议。去年的季度业绩发布会上，有一名年轻的意大利员工当时就跟Steel抱怨，说他不满意公司给他的发展机会。因为在那样的场合没办法就一个问题谈得特别细，Steel对他表示以后可以再细谈。而这名员工告诉Steel，这种想法不只是他一个人有，同来的几个同事都或多或少地有类似的想法。于是在散会之后，Steel便安排这几名员工跟自己一起共进午餐，就这个问题做了深入探讨。
　　良好的沟通不仅可以使管理层随时发现问题，Gary Steel认为，通过有效的沟通还可以找到解决问题的办法，“包括我本人在内的管理层也不一定知道所有问题的答案，但是在这么好的员工队伍当中，一定有人会知道答案。通过有效的沟通，我们可以快速地发现问题，并找出解决问题的有效方式。”
　　
　　本土员工，国际视野
　　
　　在去年ABB全球市场的高速发展中，中国是其中一个耀眼的市场。ABB集团首席执行官戴莫瑞这样评价中国市场：2007年是ABB中国业务发展的重要里程碑。许多指标都显示，中国已经成为ABB名副其实的第一大市场。这是ABB从1907年开始在中国辛勤耕耘了整整100年的结果。2007年，ABB中国的订单额达到41亿美元，与2006年的31亿美元相比，增长了32%；销售额从上一年的28亿美元增加到34亿美元，实现了20%的增长。
　　
　　为了应对快速增长的市场，ABB实施了“全球资源配置”，目的在于将更多的精力转移到 “新兴市场”上，中国便是其中非常重要的一个市场。ABB正力图将中国建成ABB集团的人才供应基地。
　　目前ABB中国拥有1.3万名员工，占全球11.4万员工的10%以上。其中本土员工占到99%的比例，Gary Steel希望继续提高这一比例。随着ABB在中国的快速发展，2007年，ABB招聘了2700多名员工，而今年，ABB将会再增加1500个工作岗位。
　　在中国构建本土化人才架构的同时，ABB更希望培养员工的国际化视野，从招聘开始，“我们需要的年轻人要喜欢国际化的工作环境。如果有人想在以后的25年里，每天都在厦门过着朝九晚五的生活，ABB对他来说，不是一个合适的公司。ABB的员工应该喜欢国际化的环境。”Gary Steel说。
　　为此，ABB十分注重与本土大学建立联系，吸收并培养优秀的大学毕业生。从2007年开始，ABB推出了一个专门为大学毕业生设计的课程——“ABB生活工作坊”。该培训课程为期一周，是针对加入ABB公司18个月到24个月的大学毕业生设计的，目的在于通过这项课程让他们对ABB的商业活动有一个比较全面的了解，同时也通过这个机会，建立起自己的工作网络。“这个工作网络将是他们在ABB工作若干年当中都会使用到的工作网络。”
　　ABB会为新员工提供各类培训，帮助他们尽快地融入公司，同时提高他们的经营管理能力。在ABB中国，每年为员工提供超过100个班次的培训，课程涵盖个人技能培训，包括时间管理和英语等；还有一些职能管理培训，包括销售管理培训、生产管理培训等等。
　　为了帮助员工快速成长，ABB公司还为员工提供了国际委派的机会。在公司内部，已经形成了这样一套机制：对公司看好的人才，公司会有意识地让他到ABB不同国家的分公司工作，以作为升职前的必要准备。对高层职位的人选，也会看重他们之前是否有不同国家的工作经历。Gary Steel认为，“在全球不同国家培养起来的人才，和只在某个国家培养起来的人才有很大的不同。如果一个中国职员只想永远在中国本地发展，他很难成为具有国际视野的人才。”
　　世界经济一体化对于跨国公司的管理者提出了更高的要求，仅仅熟悉本土市场是远远不够的。ABB中国及北亚区人力资源负责人韩愉表示，ABB中国公司业务发展非常快，上级对ABB中国高管领导人的要求是：有丰富的业务经验，同时有跨国的管理经验。“ABB在中国的业务，不局限于区域性业务，而是着眼于国际化的业务。ABB在中国的采购不仅供应中国，而是供应整个集团。同时，我们很多本地产品会销售到很多国家，目前已经远销到10多个的国家。因此需要ABB关键的管理人员要非常了解国际市场的情况。”ABB中国及北亚区企业传播部负责人刘文汇补充道。
　　Gary Steel希望中国能够成为ABB集团的人才供应基地，目前，通过ABB 国际委派的员工已经由最初的5名上升至35名，随着中国市场人才的成熟，这一数字将会不断刷新。本土员工，国际视野，在促进本土业务发展的同时，也为ABB全球培养了大批国际化后备人才。