新奥 全面信息化推动管理创新

　　井喷式的扩张之后，传统的管理和业务督导方式已无法适应新奥的发展。一场管理的变革势在必行
　　
　　国内最大的民营城市燃气运营商新奥集团，是能源行业一匹不折不扣的黑马。
　　在人们对能源行业的认知还停留在诸如中石油、中石化这样的国企、垄断性巨无霸层面的时候，它却以民企的身份灵巧自如地奔跑在能源行业多个领域，并跑出了惊人的速度。
　　2003年-2004年间，新奥集团的事业迎来了一个井喷式的发展阶段。借助并购，新奥集团尤其是燃气事业全速铺开了在全国的分销网络。截至2005年底，新奥燃气已在全国15个省近60个城市铺设了天然气、液化气分销网络，并成立了100多个全资、控股公司和分支机构，市场覆盖城区人口超过3500万。
　　井喷式的扩张之后，新奥集团已经开始从单纯的城市燃气向能源分销领域迈进，沿着整个清洁能源产业的价值链，打造从开发、化工到物流的一条完整产业链的战略升级。这时，传统的管理和业务督导方式已无法适应新奥战略升级的需要，不能解决企业快速扩张后带来的管理难题。
　　一场管理的变革势在必行。
　　
　　“全面”就是特色
　　
　　出于长远发展战略考虑，新奥集团推行全面信息化项目——它是在研究集团商业模式、产业链和业务流程的基础上，通过商务软件固化流程，同时对业务运作和流程执行的整体效率进行实时监控，从而实现业务模式与流程的优化以及企业信息化。这个项目的意义在于利用信息技术推动管理变革，从而实现整个集团的战略升级。
　　新奥集团选择了其主业务之一的燃气控股集团作为推进突破口。因为行业性质的缘故，国内燃气业的竞争主要在于资源和区域方面，信息化程度对于传统燃气企业的整体发展并没有构成特别大的压力，大多数燃气企业只采用了地理信息系统、调度和运输系统等简单而必需的信息化应用，燃气行业整体信息化发展水平普遍比较低。2005年以前，新奥集团旗下的燃气公司也是这种状况，而且燃气事业下所有的几十家分公司分布在全国各地，并购过来的公司相当一部分是原国有企业体制，管理问题相当复杂。
　　经过成熟的酝酿之后，2005年11月