构建以能力素质模型为核心的人力资源管理体系

　　摘要：企业领导人（或者领导团队）与组织能力是企业能力顺利度过战略拐点的两个支撑点。在企业能力模型建立的过程中，以能力素质模型为核心的人力资源体系又成为另外一个关键和突破点。
　　关键词：能力素质；模型；人力资源
　　
　　陈惠湘先生在《突破拐点》一书中对中国企业变革面临的三大拐点——战略拐点、组织拐点和企业领导人成长拐点的系统论述，尤其是企业领导人（或者领导团队）与组织能力看成是企业能力顺利度过战略拐点的两个支撑点。这是对中国企业突破拐点的独到理解和深刻洞察。基于陈惠湘先生的观点，笔者想探讨一下中国企业尤其是成长型企业怎样去构建一种以能力素质模型为核心的人力资源体系。
　　
　　一、建立以能力素质模型为核心的人力资源
　　
　　体系的重要意义
　　如何识人、用人、培养人是一个长期困扰企业的难题。能力素质模型可以较好地解决这个难题，目前，大批优秀的欧美企业，尤其是世界500强企业，如百事、IBM、麦当劳等，已经将模型引入企业的管理实践，甚至将其作为整个人力资源管理体系的核心。
　　企业的组织能力提升模型是建立以能力素质模型为核心人力资源体系的一个理论前提。陈惠湘先生把企业生命周期归为：不断创新期—成长期—成熟期的一个封闭循环。与企业生命周期理论紧密相关的是企业的战略决策方面的业务三层次理论：成熟业务—新兴业务—未来业务，或者通俗地称为“碗里饭、锅里饭、田里饭”。产品生命三周期、企业生命三周期、业务三层次理论是紧密相连的一个企业发展模型。企业家始终必须保持的战略研究都无法离开这三个模型。一个更加严峻和富有调整性的问题是，这三个模型涉及的仅仅限于业务层面和战略层面。就有效提升企业竞争能力的目标而言，不能仅仅局限于这样业务层面的思考，还应该在这三个模型的基础部分加入一个模型，即“人—从—众”三层次模型。传统的企业生命周期理论、产品生命周期理论、战略业务层次理论合并归纳之后，仅仅是一个策略模型。只有当这样的策略模型与企业的组织能力模型结合之后，企业的竞争能力才能得到有效提高。因为任何策略都必须要有一个好的组织、一支好的团队去实施与完成。“人—从—众”并非一种绝对数量的理解。“众人拾柴火焰高”是一种结局，“人多不干活”也可能是另外一种结局。问题的本质和关键是企业在制定合理策略的同时，也能够保持企业强大的组织能力。而在企业突破拐点的过程中，策略模型和能力模型的系统应用便成为一个关键。在企业能力模型建立的过程中，以能力素质模型为核心的人力资源体系又成为另外一个关键和突破点。
　　能力素质模型是企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效助推器。在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，便于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；建立一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展；建立了能力发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长，两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。
　　
　　二、能力素质模型的含义及特征
　　
　　1.能力素质模型的含义
　　能力素质模型（Competence Model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。
　　2.能力素质模型的特征
　　(1)行业特色。它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。
　　(2)企业特色。它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵然企业在人员要求的能力条目上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。
　　(3)阶段性。在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力模型素质就会定期随之更新和改变。
　　
　　三、构建以能力素质模型为核心的人力资源
　　
　　体系的重要步骤
　　(1)明确目标、确定标准。明确目标就是要理解什么是人力资源管理者和企业高层领导关心的焦点问题，以及企业期望的最终结果；了解企业目前的业务特点及企业组织架构；明确企业发展战略、企业文化、核心价值观及员工的理解和认可状况，使得工作的重点能够放在核心能力和关键行为上，确定适合企业的能力素质模型。
　　(2)样本分析。根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。分析方法可以综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等获取样本有关能力素质特征数据。
　　(3)构建能力素质模型。通过各种方法分析的结果，总结提炼能力特征，通过对不同能力特征在调查分析中出现的频率进行分析对比，找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重。在清晰定义能力、能力级别及各级具体行为描述的基础上起草出能力素质模型。
　　(4)评估确认。通过面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认能力素质模型。对不同性质的能力采用不同的方法评估：全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理或专家根据专业技术能力模式评审确定。
　　(5)使用和完善。能力模型建立好后，要与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。在递交阶段，对一线经理的培训至关重要。员工可能对核心能力模型带来的影响产生忧虑，和他们进行有效的沟通是关键。与高层经理的沟通应侧重在该模型对公司赢利能力的影响上。
　　作者单位：中国矿业大学（北京）管理学院
　　
　　参考文献：
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