中国企业度过“严冬”的应对之策

施　炜

大多数国内企业目前面临着求存和转型的双重任务。

今年以来，我国企业尤其是竞争领域的企业所处的外部环境日益恶化。美国“百年一遇”的金融危机至今仍未平息，其引发美国乃至欧洲等国家经济衰退已是大势所趋；而我国国内经济除了受外部冲击外，在经过长期高速成长之后，也需以放缓增长为代价进行结构性调整，缓解积累已久的矛盾，改变发展模式。在此背景下，无论是国际市场还是国内市场，需求不振将会持续一段时间(少则两三年，多则五六年)。撇开国际市场需求不论，人们所寄予厚望的国内市场需求即使能被刺激起来，也需有一个酝酿和累积的过程。同时，土地、人力资源等生产要素以及原材料价格呈长期上涨的态势；即使短期内趋于平缓，但也居于高位；此外，在通货膨胀压力下，“从紧”的货币政策并未真正松动；面对美元贬值，人民币仍有升值空间。

已习惯于在暖春中生存的国内企业，面对一波接一波的寒潮，不适应几乎是不可避免的。身体强壮的，可能顶多感冒发烧，很快就会康复，有的甚至变得更加健康；身体虚弱的，若不健身强体早作治疗，则很可能不可救药。

因此，大多数国内企业目前面临着求存和转型的双重任务一后一个任务早已存在，但许多企业一直未能完成。对部分企业来说，“求存”和“转型”是“历时”的：先活下来，解决当下和眼前的危机，然后通过“转型”(主要指商业模式变化和创新)去拓展未来的成长空间；对部分企业来说，这两者是“共时”的：不转型就无法生存，“求存”和“转型”同时发生、密不可分。

“求存”的关键在于提高运营效率

绝大多数属于“中国制造”范畴的国内企业，短期内无法实现“进化”(“转型”的应有之义)——从劳动密集型的低附加值领域转向资金、技术密集型的高附加值领域，从“微笑曲线”的最低端转向位置较高的两边……因此，成本优势必须长期存在。问题在于：劳动力、土地等生产要素以及部分原材料价格刚性且呈上升趋势之后，以往行之有效的凭借低价格要素及原材料获得低成本优势的方式，已经难以为继了(三鹿奶粉事件以极端的方式、从一个侧面证明了这一点)。这样，保持成本优势的唯一途径在于提高生产要素及原材料的使用效率。使其投入与产出比值最大化。具体来说，企业要将成本降低的重点放在不变成本、品质成本以及运营体系的波动成本、摩擦成本上。例如，通过生产组织方式的优化和转变，以及信息化建设和流程化建设，使生产过程更加顺畅、精密和弹性，减少从物料到成品各个环节的库存，提高设备、生产线的利用率及运行节奏，保持生产均衡；通过设备管理体系的完善，提升设备完好率，降低设备故障率；通过工人激励机制完善、操作动作优化以及技能开发，提高其工作热情、熟练程度和劳动生产率；通过体系化、规范化的品质管理，降低不合格的比率，减少品质成本及售后服务成本；通过标准化等基础性工作，提高运营的稳定性、可靠性和便捷性；通过“持续改善”的组织机制，使运营效率向极限逼近；等等。总的来说，很多企业要补上国外早已成熟的、源于科学管理的“工业工程”(IE)这一课，同时需学习和借鉴“丰田生产方式”。

通过运营效率提高保持成本优势，以强劲、有效的管理为基础和依托，竞争对手较难在短期内模仿。丰田汽车是这方面的典范。它所倡导的“精益管理”，以“彻底杜绝浪费”、“利润=市场价格一成本”为基本理念，找到一条在最困难情况下的存活之道。近年来，我国一些企业受美国管理思想影响较大，注重通过变革、创新把握战略性机遇，而对旨在内部不断提升的丰田经验有所忽视(打个比方说，干旱少雨时，国内企业可能更习惯于四处寻找哪里有新的云层，并设法进行人工降雨；日本企业可能更注重事先围一些水，并尽可能减少消耗，把干旱熬过去)。当整个经济进入下行周期时，以“丰田生产方式”为代表的日本管理思想或许更为适合和重要。迈克尔·波特曾认为，同样的事比别^做得更好、效率更高，不能称作“战略”(换句话说，只有“差异化”、“创新”才是战略)，但在目前这样罕见的经济形势下，对为数众多的面向国际市场、进行简单加工的我国中小企业来说，运营效率目标要排在创新之前，不能因唱“创新”的高调而忽视了赖以安身立命的基础。

“转型”的关键在于寻找新的价值来源

众所周知，顾客价值是企业存在的根本理由；在与顾客的价值关系上超越竞争对手，是竞争优势的内涵所在。因此，我国企业战略“转型”，除了选择新的业务领域外，核心内容是对顾客价值进行新的、差异化的定义，并寻找、开发、积累价值来源，使价值定义得以实现，从而保证和提升盈利能力——这也是商业模式转变的主要内涵。价值定义，属于策略的范畴；而价值来源，则属于资源基础和竞争能力范畴，后者比前者更为重要、更为关键，也更难做到、更难持续。

概要地说，价值来源主要有两个：一是技术资源，二是文化资源。前者主要驱动实用性、功能性价值提升(有时也与情感性、审美性价值相关。例如某些产品的质感来自于新的外观材料)，后者则主要驱动情感性，审美性价值的递进，技术创新不足、技术资源薄弱一直是我国企业的战略性缺憾，放眼看去，像华为般真正技术驱动型企业几乎寥寥可数(内外部原因众多，在写就不详细分析了)。上个世纪90年代亚洲金融风暴后，三星等韩国企业通过技术追赶甚至超越，一跃成为世界级企业，改变了电子等行业的竞争格局。在本次波及全球的金融危机中，若有更多的国内企业改变初会导向型战略思维，切实锤炼技术能力，构建价值创新的技术基础，开掘价值创新的技术源泉，那么就有可能在经历磨砺之后实现竞争优势的质的提升，从而也为我国经济增长方式的转型奠定微观基础。

大量的消费品行业，其价值构成中，情感性、审美性价值已占较大比重，也就是说，打动顾客的主要是情感力量和审美力量。改革开放以来，消费品市场上不少产品的主流审美风格是西化的(近年来富有东方意蕴的韩式审美异军突起，使这一局面稍有改变)。随着我国国力的增强，以及年轻一代对文化传统认同度的提高，我国源远流长、深厚博大的文化资源无疑会对商业性的情感、审美价值起巨大的滋润和支撑作用。基于此，我国消费品行业的企业完全可以从我国传统的审美资源、情感资源中汲取营养，将其转化为现代表现形式。这是企业创意能力提升的途径之一。2008北京奥运会开幕式的成功，向人们昭示着这种价值创新的可行性以及巨大深远的影响力。目前，国内有些企业正在进行这方面的尝试，但还较为肤浅，缺少深层次的意蕴。如果在不久的将来，能有若干本土品牌和“LV”、“Nike”、“Apple”等品牌一样成为时尚的代表，那就证明这些品牌所属的国内企业完成了更高层次的“物种进化”，进入了新的成长空间。

两个战略任务的关键在于知识型人力资源的开发与管理

通过提高运营效率以求生存，依赖于管理能力；通过战略转型以谋发展，依赖于技术能力和创意能力。所有这些能力都以知识型、专业型员工为载体。这是不言而喻的。合乎逻辑的结论是：如果解决不了知识型人力资源的开发、管理问题，这两项任务便无法完成。令人遗憾和担忧的是，我国大量企业尤其是民营企业正是在这一战略性问题上碰到了“天花板”。从利益分配上说，许多企业缺少利益共享的理念，知识型员工价值没有得到应有的评价，企业权利结构中“资本”的话语权及利益份额偏大；从管理能力上说，许多企业的创始人至今仍在亲自担任企业最高领导人，承担主要管理责任(这与改革开放时间不长有关)，他们中的许多人由于文化程度以及认知能力较低，无法理解更谈不上驾驭知识型团队，也就无法真正形成知识型人力资源的开发、管理体系。

我们希望：在这一轮经济下行周期中，国内一些企业在竞争的压力下，能够实现新老交替，部分素质、能力不能适应新的竞争要求的企业创始人和领导者逐步退出，更多的职业管理者走上前台(家族式企业也借此契机实现蜕变)；同时，借鉴华为等企业的经验，建立以股权激励和利润分享为主要形式的知识型员工激励机制，调整“资本”与“劳动”的相对份额，形成开放、多元、具有合力的利益结构；以前者为前提和基础，建立起以绩效管理和能力提升为主线的、理性化的知识型人力资源管理体系(包括制度、政策、程序、规范、标准等)。这样做，对于许多企业而言，不仅意味着管理技术、管理方法的改进和完善，而且意味着治理结构、企业文化等基础性因素的转变和演进。