华润集团管控之路

选编自《今日传化》

在某次年终会议上，华润的总部相关部门专门汇报了针对分属不同行业、不同管理方法的各个子集团以及二三级公司的管理分析，难以突破的瓶颈被归结为总部的人普遍反应对子公司难管难理解，子公司反应不知道怎么配合总部的管理。

这次会后，华润高层意识到必须要打造一个管理平台把不同公司的基础管理统一起来。于是，咨询公司在华润实施了一个庞大的咨询项目，以帮助华润决定打造一个克服不同行业特性和发展阶段差异的管理平台。在华润的设想中，这个平台不仅是适用于目前的华润所有涉足的产业，更要有前瞻性，华润高层对于管理平台的搭建寄予厚望，并确立了如下原则：必须克服华润大而不强的弱点，划小核算单位，把所有的利润中心都搁在阳光下，让总部心里有数，这样就能够不断从中发现亮点和问题点产业。

在华润逐渐演变为多元化发展的综合性企业集团的过程中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。例如很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。

华润的发展方向是什么，是单一还是多元，是有限多元还是盲目多元，华润内部开始面临激烈争论。一种声音认为：综合性企业成功的很少，资本市场不认同，难以管理，不易使每个业务做大、做精，华润应该走业务单一的企业之路，仅做1～2个主营业务；另一种声音认为综合性企业可以分散经营风险，便于业务协同，有利于做大规模，华润应该走GE模式，定位于综合性企业。而长期困扰华润集团多年的关键问题就是“多元化经营，还是专业化经营”。

一个大型的企业集团多元化产业扩张中遇到困境根源不是选择何种产业的问题，而是没有形成一套扩张的制度，没有内在的集团化的集团管控模式，以至于集团的业务组合不可能形成战略协同。因为集团化过程中跨行业、跨地域、跨管理模式发展，导致一个集团的组织能力缺位与资源被摊薄。集团公司管理模式的提出是为了更好的适应集团型、多元化企业的管理需求。

大量的研究认为多元化策略是发展中国家的一种成功选择，多元化集团具备诸多优势专一化企业影响力较小。而在发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键，高速发展意味着机遇放大。我们管控高速成长的手段是什么?在多元化和高速成长的集团化发展道路上，需要的是什么样的集团公司管理体系呢？

针对华润多元化的问题，1999年华润创造性地提出了一套以强化管理为基本出发点的6S集团公司管理体系：包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。

6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞。通过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。根据管理报告制度和预算控制制度，各下级单位只有投资建议权，投资决策权掌握在集团手中。实际上从华润集团层面上来考虑的话，利润中心的最重要目标，就是为华润集团贡献利润，贡献现金流。

2000年1月6S体系正式实施之后，有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，防止了庞杂无序的扩张。编码实施后，利润点得以被清晰识别，集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元。有些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的，后来就被逐步合并，例如华润水泥；有些业务单元有市场前景、经营基础好，就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，进入一级利润中心序列重点发展，例如华润电力、华润酒精、华润超市。华润的业务进一步清晰，管理层次得以扁平化，迅速改变了原来的以贸易型公司为主的业务架构和管理架构，逐渐演变为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构。

6S同时解决了多元化控股公司管理架构下业务如何实现专业化发展的问题。通过6S管理体系，理顺了华润的各项业务，在清晰业务的基础上促进了各项业务的专业化发展。

华润集团6S管理体系涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。

但是当企业达到一定的规模时，其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的路径之一，很多企业不是死于外部的原因，而是内部因素。建立企业内部的战略协同体系是解决这个问题的关键所在。

任何集团化的战略协同，都涉及两个层面，一是管控层面，一是整合层面。 华润以6S利润中心管控体系为基础管理格局，管控了集团的财权，对与集团的扩张发挥了控制和稳定的作用。它明显的弱点在于并没有在多元化的过程中形成战略协同效应，而这正是集团化核心所在。6S从财务的角度梳理和控制了多元化的产业，但是这些产业之间的战略管理关系需要进一步明确。

华润在2000年后在内地大举扩张面临的严峻挑战是如何加强并购企业与原来企业的战略协同性，包括集团与利润中心的战略职能定位，如何向已购并企业注入新的管理资源，如何整合被并购企业与华润的经营理念与企业文化等。同时在处理集团与利润中心的关系时，集团要为自己并未在第一线亲自参与的各个不同行业制定战略，确定其发展方向，极易造成与现实脱节，甚至可能阻碍各利润中心的正常发展。

2003年华润开始引入与战略管理密切结合的管理工具平衡记分卡（BSC）来补充6S体系战略协同的不足。华润6S管理委员会将6S中的第一个“S”—一利润中心编码体系转变成利润中心战略体系，由此把对一级利润中心的战略管理提到了新的高度。

以BSC为框架的新的6S管理体系，在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元（SBU），各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。1S由原来的编码体系转变为SBU体系的意义在于，每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合华润总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。设立SBU是利润中心进一步专业化发展的需要，也是落实华润总体战略的重要基础。

创新后的6S是从战略开始的，而且涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程，因而与战略的联系更加紧密，内容也比以前更充实。其中业务战略体系构建和确定战略，全面预算体系落实和分解战略，管理报告体系和内部审计体系分析和监控战略，业绩评价体系和经理人考核体系则引导和推进战略。另一方面，战略还要细化到关键成功因素，再进一步追溯到关键业绩驱动力。因而，驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略业务单元的奖惩，通过有效奖惩推动战略执行力，从而使6S成为一套战略管理系统。

华润形成的集团化管理模式正是集团公司的投资控股管控模式。华润集团总部在管控层面上是做四件事情，首先是管战略，确定25个利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定主要是利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，不能做假帐等等；第四是管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。华润集团的未来蓝图是在集团控股的情况下，帮助各行业利润中心打通国际资本市场通道，最终实现华润集团由多个上市公司组成的控股集团，是华润的战略目标和布局。

分析华润集团化管控体系的探索与实践，给目前多元化、远程化和大型化发展的国有控股的大中型企业集团治理提供了鲜活的案例。任何一个多元化的集团企业想要解决企业扩张中的困难，根本的解决之道在于集团管控模式设计，在于建立集团公司与子公司的战略协同。