招聘中的戴尔特色

毛世英

作为在IT世界里高速成长、近年市场占有率列全球第一的计算机公司，戴尔公司早已成为备受瞩目的对象，其销售理念和管理经验一直是企业界热衷研究的主题。它在人力资源管理方面同样有着值得学习或借鉴之处。仅就招聘人才方面来看，其指导思想就体现着关注企业实际需要和长远发展、重视企业文化和团队建设、强调创新精神等重要观念。

戴尔认为创新型人才才能成为未来的接班人，那是善于质疑并愿意学习新事物的人。因此，戴尔公司特别看重那些具有开放态度、善于提问思考的人，也重视那些经验与智慧均衡发展的人，更看重那些勇于创新、不怕错误、视变化为常态、热衷于从不同角度看问题，进而能提出创造性的解决办法的人。

不拘一格求人才

一个公司从创业到发展，需要不断地招聘与公司工作需要相适应的优秀人才，这一点对戴尔公司也不例外。戴尔公司的招聘原则，按一位戴尔中国人力主管的说法，就是在最需要的时机寻找最合适的人选。

在发展初期，公司处于风险颇高的阶段，公司管理层在不少方面都缺乏经验，因此，戴尔挑选的是具有高度冒险性格而又变通能力强的人。尽管在财务、制造、信息技术等领域必须延聘专业人士，但在其他领域的人事聘用上，戴尔则以较自由的方式挑选有经验的合适人才。不仅从当时找工作的优秀人才中筛选，而且从竞争者手中“挖”有经验的人才，还特别留意挑选那些想在本地工作的高学历的大学毕业生，同时也鼓励公司员工推荐合适的人才。特别是对于公司领导层的高层管理人才的聘用，戴尔会根据公司发展需要聘请拥有不同背景、不同经验和专长的优秀人才。

目前作为公司CEO的凯文·罗林斯（Kevin Rollins）就是戴尔在合作时发现和引进的高级管理人才。1993年戴尔公司遇到了严重危机，遂聘请贝恩管理咨询公司的罗林斯对其经营情况做评估。罗林斯帮助戴尔公司策划了第一个长期发展计划，后来又以咨询顾问的身份帮助戴尔从一系列的经营失误中走出来，其中包括笔记本电脑推广活动以及挽救损失惨重的货币交易方面的尝试，他还帮助戴尔完善了公司的策划系统和控制措施。罗林斯善于分析、勇于创新、精明干练，使戴尔大为赞赏。三年后，戴尔以战略副总裁的职位从贝恩管理咨询公司挖走了罗林斯。罗林斯上任后的业绩非凡，备受戴尔青睐，步步高升，直至后来戴尔主动让贤，他也就成了戴尔公司新的CEO。

招聘认同企业文化的人才

戴尔认为，对公司构成最大威胁的不是竞争者，而是自己的员工，因为决定公司兴衰存亡的创新精神是由团队来维持和发展的。戴尔要求：无论一般员工还是管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致。在传统营销世界里，戴尔极富创新精神的“直接模式”可说是一种异类营销，人们或怀疑或否定的态度是常有的事，因此，应聘者如果不能认同其经营理念，就不可能尽责尽职，对于团队来说就难以“合群”。因此，戴尔公司在招聘人才时，对应聘者不仅要考察其知识、经验、技能等条件，而且还要通过面谈和提问来考察他是否认同本公司的价值观、信念、目标和策略，考核应聘者与他人沟通、协作的能力，看其是否具有团队精神等。对高层管理人才的聘任，这方面的考察标准要更严格。戴尔对M.托普弗的引进并委以重任，就体现了这一点。

1994年1月戴尔认识了时任摩托罗拉执行副总的托普弗，发现他不仅有管理企业的丰富经验，而且还经历过企业从功能性组织向一般管理性组织的转型过程，而这一点正好是戴尔公司当时发展所需要的，因此，戴尔感到托普弗是公司所需要的领导人才。但出于合作关系及团队发展的要求，戴尔并没有马上聘任他，而是花了很多时间慎重地与他进行沟通和了解，比较二人的人生哲学，分享个人成长经验，并就公司的现状和未来发展问题进行探讨。在经历了频繁接触之后，双方都对合作成功有了肯定的信心。1994年5月，戴尔正式聘任托普弗为公司的副董事长，二人的合作构成了一种理想的人才组合。

戴尔还提出了“以寻找接班人的态度招募新人”的战略指导思想，并定下一个规则：所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分。这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。这种将寻找接班人作为日常工作任务、“人人参与招聘”的人才策略思想，对于戴尔公司的人才引进产生了重要作用，一个有意思的例子是：作为公司CEO的罗林斯就是由托普弗率先推荐的。

重视潜力与创新能力

在公司刚成立不久、职位出现空缺之时，戴尔通过面试招聘了一些新人，但随着公司的迅速成长，戴尔发现一些原本合格的新人突然难以应付随条件变化而来的新任务。戴尔对此做了反省，认为招聘这些新人时只考察了他们适应当时职位的条件，未能进一步考察他们在条件变化时的适应能力和挑战困难的能力。自此以后，戴尔公司在招聘人才时，就把考察应聘者“能否超越目前业务定位的发展潜力”作为一个重要标准。这一标准体现在戴尔公司的面试考核上，就是所谓“基于能力的面试”。在对应聘者在业务技能、团队合作、正直诚信等14项核心能力的考核中，特别看重应聘者业务技能的可扩充性，也就是看一个应聘者有没有跨部门或跨地区工作的能力，他的业务技能在转到其他部门后能否继续发挥，以及与其他部门的合作能力等等。

戴尔认为创新型人才才能成为未来的接班人，那是善于质疑并愿意学习新事物的人。因此，戴尔公司特别看重那些具有开放态度、善于提问思考的人，也重视那些经验与智慧均衡发展的人，更看重那些勇于创新、不怕错误、视变化为常态、热衷于从不同角度看问题进而能提出创造性的解决办法的人。

2001年，戴尔中国客户服务中心前任总经理离职，具有在“上海大众”等公司担任管理工作经验的李元钧，专程到厦门应聘，历经人事总监、副总裁再到亚太总裁的层层筛选，李元钧在五位候选人中脱颖而出，被聘任为戴尔中国客户服务中心（即戴尔厦门工厂）的总经理。上任不久的李元钧就开始面临挑战，他接到戴尔总部为其下达的一项任务——戴尔厦门制造工厂的运营成本每年必须降低“两位数的百分点”，同时保证销售量的不断上升。在互联网泡沫破灭、IT业低迷的2001年，这简直就是一个“不可能的任务”。但李元钧很快就熟悉和把握了戴尔模式的精华所在，并以管理上的创造性领悟和发挥将戴尔模式运用得炉火纯青，大大减少了不必要的成本和时间，很好地完成了任务。例如，戴尔节省成本的一个秘诀是鼓励员工做“流程再造”，即鼓励生产线上的员工发现问题并自行完成技术解决方案，由此降低生产成本。李元钧就将它作为一个重要的工作内容来抓，同时鼓励员工参与相关培训，从而大大节省了成本。

零库存管理是戴尔模式的一大优势，李元钧也将此演绎成一个经典，做到了“接单7天内送货到客户府上”，一年为戴尔省下了1个亿的成本。他不仅每年都成功完成压缩成本的任务，被业界誉为“开源节流的好榜样”，而且实现了戴尔在厦门的“四级跳”。2000年，戴尔中国的年产值仅为38亿元人民币，他上任后，2002年，猛增到178亿元，2003年又有了新的飞跃，2004年更是接近300亿元。戴尔公司对李元钧的招聘可说是一个成功的范例，既为一个有潜力的人才提供了施展才能的舞台，同时也有力促进了公司自身的发展。

本栏编辑/胡津浦

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