房地产业：储备英才待“春天”

黄渊明

面对宏观调控的“严冬”，房地产企业是逃跑还是坚守?是大幅裁员还是借机储备人才，蓄积能量，以图后发?有眼光的企业会选择后者……

寒霜笼罩下的房地产业

■宏观调控影响房地产业

2007年第四季度以来，深圳、广州出现住宅销量萎缩、房价下跌的情况，北京、上海虽然价格继续上涨，但销量同样出现下降现象，二线城市也整体表现低迷，房地产运行的指标已经明确显示出行业正处于阶段性的调整之中。房价过高、涨速过快是行业调整的内在原因，以“二次房贷”政策为标志的银根紧缩政策是这次调整的直接原因。宏观经济过热，行业发展过快都有紧缩调控的内在要求，政府采取了提高准备金率、加息、压缩按揭贷款等银根紧缩政策，导致房地产行业出现调整。首当其冲的问题是资金链紧张，项目进展与企业经营均受到大小不一的影响，行业不可避免地进入洗牌阶段。而众多地产企业已经拉开了节衣缩食的“过冬”架势。

■人才风向标调整的信号

在行业整体发展不利的情况下，地产企业的人力资源管理悄然随之调整。受项目开发进度放缓与资金紧张的影响，企业人才需求减少，不少地产企业开始核减编制与调整薪酬，还有些企业由于核心员工外流而亮起人才“红灯”。

整个行业人才市场出现了明显变化，以北京2∞8年8月份某知名地产企业的招聘为例，由于大部分房地产企业开始进入政策调整期的观望状态，暂时停止了人才招聘工作，行业人才招聘需求和去年相比整体下降了60％左右。

与此同时，降薪等压缩成本的措施也相继出现。上海一家房地产企业在内部大会上给员工打“预防针”，称可能年底裁员50％，这与国内一家地产领头企业正在考虑的解决方案类似——如果第三季度销售业绩依然低迷，可能会给高管降薪。另一家在南京开发楼盘的上海房企由于近期又吃下新项目，所以无法从“裁员”上动心思，只能缩减“建安成本”与“营销成本”，下一步的缩减目标可能会在管理成本方面。

从房地产从业者的角度来看，由于企业的项目迟迟不能落实，甚至公司面临解散，这导致被动跳槽的情况增长较快，向行业外或跨地域流动的趋势也逐渐增强。不少中高级人才从受调控影响较大的一、二线城市向受调控影响较小的二、三线城市流动。比如，近两年有不少地产人才从深圳走向武汉、长沙，甚至扬州、舟山等三线城市。

另外，其他行业的人才进入房地产行业的机会也在减少，难度增大。部分职能类中高级人才(如人力资源类、财务类、企管类、投资类)对进入地产行业抱谨慎态度，就连地产专业类人才(如营销策划类、工程类、成本类、采购类)，也选择避免进入波动较大的住宅地产，转向影响较小的商业地产与公共建筑领域。

■刚性人才需求依然存在，人才竞争依然激烈

虽然行业整体人才需求下降，但对稳健发展的大型品牌房企来说，由于已经开工或正在建设的项目需要，中高级人才依然紧缺，这类企业仍存在刚性的人才需求。部分目光深远、追求可持续发展的地产企业甚至声称，行业的调整与洗牌对自己来说反而面临着发展的机会。特别是大型地产集团纷纷涉足二三线城市，不但大大刺激了当地房地产的发展，也加大了房地产行业薪酬的涨幅，跨区域人才的需求已呈告急状态。

目前，房地产行业紧缺的中高级职位大致有六类一是独立操作品牌地产开发项目的总经理，他们一般需要有十年以上的地产从业经验i二是进行地产项目定位、产品定位的专业人才，如总建筑师、设计总监、设计经理等；三是项目策划、营销策划方面的中高级人才，如营销副总、营销总监、销售总监、营销部经理、销售部经理等；四是具有资本运作经验的人才，财务总监、投资经理等资本运作高手成为开发商的新宠；五是商业地产开发方面的中高级人才和专业人才；六是应精装修风潮而生的精装修工程师，逐渐成为各家房地产公司争夺的热点人才。

面对房地产行业严峻的发展环境，面对人心思动的喧哗浮躁，面对高级人才的外部挖角战，致力于做品牌名企的房地产企业应该怎样在严冬时节构建并守住自身的人才高地呢?

点起人才明灯，穿越调控迷雾

■从“圈地”走向“圈人”

机会只留给有准备的人，当行业人才总需求萎缩之时，却是行业人才盘点与吸纳的好时机，部分实力雄厚的房地产企业开始储备优秀人才，等待宏观环境“春天”的到来。拼资金、拼产品、拼土地储备，这向来是房产公司之间竞争的方式。而“圈人”，从来没有像今天这般牵动着各大地产企业的神经。

以杭州为例，从2008年第一季度开始，就已经发生了规模超前的人才争夺大战。“海纳英才，共创未来”，这是中海地产的招聘广告。向来低调的中海地产举办了大型人才招聘会，作为中海品牌在杭州大规模推广的前奏。杭州本地开发商龙头老大绿城地产，也在酝酿一场杭州乃至浙江房地产历史上最大规模的招聘计划，计划招聘员工多达200余人，在杭州楼市引起巨大震动。2007—2008年，绿城增加了对人才招聘的投入，扩展人力资源部的规模，加强与国内知名猎头公司的合作，并在广州和深圳举办专场招聘会，“招人”和“挖人”成为绿城人力资源的重要任务。除此之外，保利地产、滨江房产、华润新鸿基、凯德置地、国强置业等众多房产公司也都纷纷亮出自己的人才招聘计划，一场激烈的人才争夺战正“硝烟四起”。

■多渠道强化外部招聘

激烈的人才争夺战使得房地产企业对招聘渠道的选择下足了功夫，除了网络招聘、现场招聘、报纸广告等传统方式，还开发了内部推荐、兼职猎头(悬赏)、定向猎挖、异地揽才等特殊的、战略性的招聘策略。以南方为例，外省及珠三角其他地区地产企业纷纷到广州与深圳“挖角”。山东一家大型房地产合资企业日前刊登报纸广告招聘项目公司总经理、人力资源总监、总工程师及营销总监等要职人才，特殊注明为广东省房地产高级人才提供诱人的待遇福利。

另外，地产企业还可以利用“外行”为本行业“输血”，越来越多的企业在用人上更看重人才的“软件”，对人才的专业要求不再那么苛刻，一些基础学科如历史、哲学、中文、新司、法律等专业的人才也逐步受到欢迎，因为其思维往往比专业人员更具开阔性。跨行业人才的到来能给行业带来新思路，甚至能弥补公司现有的缺陷，起到跨行资源整合的效果。

还有些地产企业甚至走出国门求人才，因此对海归背景人才需求变热、国际化行业人才正逐渐进入饥渴状态。目前国内地产企业内部人才培养速度已远远跟不上市场发展速度，要使产品具有市场竞争力必须借鉴国外先进行业经验。万科某高管指出，曾在跨国企业工作过的人将成为万科“社会精英”计划中的对象，以此确保万科保持行业的领跑地位。

■校园招聘培养“子弟兵”

从前几年开始就有不少富有远见的地产企业把眼光投向到校园精英，从大学里招聘优秀、聪明和富有创造力的毕业生，经过企业内三到五年的锤炼而成为经验丰富的专业与管理人才。

以中海地产为例，采取了“海纳计划”与“海之子”协同运作的方式，打造战略性高效率的人才吸纳系统。“海纳计划”针对于社会招聘，中海每年于固定时间在人才聚集地实施集中招聘，明确亮出对中高级管理和技术人才的吸纳信号，每扩张一家地区公司，就在当地快速建立公司和人力资源品牌系统形象，集团总部也发挥人力资源中心的宏观调控作用，将人才平衡地调配至适宜的区域。

中海地产针对毕业生储备人才的“海之子”系列计划已成为行业的标杆。从2001年开始，中海地产就已经和母公司中国海外集团在内地连续启动校园招聘战略，七年来在全国十多所重点高校招聘大学生千余人，大学生入职培训发展至今已历经六届。同时，中海地产在“海之子启航班”(大学生入职培训)成功实施品牌化运作后，快速地延伸并成功孵育出“招募计划”、“体验计划”、“实习计划”、“启航计划”、“锤炼计划”等子品牌。在中海，许多大学毕业生工作三、四年后就走上了中层管理岗位，对公司发展开始发挥着重要作用。

■盘活内部人才资源

在外部环境不利的情况下，地产企业应该给予内部人才更多的机会，调动员工积极性，增强员工对组织的认同感，只有稳定了大后方，才能展望更长远的发展。因此，企业应该关注与优化内部人力资源环境，建立人才“活化”机制，比如开展内部招聘、核心干部培养与人才激励措施，形成良性的内部人才流动机制。主要可有以下几方面的举措：

(1)管理人才储备。主要工作有：梳理与盘点内部管理型人才的信息；评估人才的能力优势与业绩表现；给优秀人才提供锻炼发展的机会，比如外部培训、轮岗挂职、晋升提拔等。例如北京住总集团就制定了完备的人才发展战略。首先是加速中青年知识分子的培养、选拔工作，倡导鼓励创新、容忍失败的领导作风，推行导师带徒、岗位轮换的培养形式，建立广纳群贤、人尽其才的用人机制；其次是加大教育经费的投入，有计划、有重点地安排好企业经营者、中高层管理人员、项目经理、专业技术人员、业务系统管理人员的岗位培训和继续教育等，以实现企业人员资质达标。

(2)继任计划。主要工作有：根据未来几年人才需求的状况，做好人力资源规划，详细提出关键的管理职位应配备的人员目标；根据工作分析确定关键岗位的任职资格与胜任能力要求根据管理人才储备行动中的信息，识别能够提拔到管理层级、具有较大潜力的人才；为每一个具备潜力的候选人规划职业生涯路径，并标明落实该职业规划的时间与关键“里程碑”；开发继任者图表(简化的继任卡)，确定每一关键岗位的继任者。深圳某地产企业严格按照关键岗位“双备份”的策略来实施，即每一个关键岗位除了在职人员外，都要有两个继任者，并随时做好“补位”准备。

合生创展北京公司则采用“梯队”培养模式，对刚刚进入公司的大学生经过竞聘上岗、末位淘汰等机制充分激发其工作热情与工作能力，加上定期的内部培训课程，使其迅速成长起来，从中选拔中层干部；对中层干部，定期选派去与名校联办的MBA班进一步深造；对于高层员工，则定期选派直接去世界名校进修MBA等课程。

(3)技能储备。即企业要建立可能晋升到更高层次职位或转入同级别其他职位的人才供给信息库。其管理过程与人才储备计划相同，但信息有所不同。技能储备信息包括：背景资料、工作经历、专业技能与知识、所持有的执照与证明、接受过的内部培训、以前工作业绩评价、职业目标等。

(4)内部招聘。及时向员工通报企业内部现有职位空缺，允许那些具备应聘所需资格的员工自荐，公平、公正、公开竞聘相关职位。某地产企业在内部招聘新项目的总经理，并组建了内部竞聘领导小组，公司中高层领导和招聘负责人全程参与，竞聘形式包括综合专业知识笔试、综合面试和现场答辩三个部分。这一举措使公司涌现出一批综合素质高、专业能力强的优秀人才。

(5)内部推荐。地产行业由于具有很强的专业性以及行业圈子比较小的特点，内部推荐可以发挥重要的作用，并适用于各层级岗位。比如某企业利用内部推荐来解决高端岗位空缺，对于成功推荐高中层岗位的内部员工给予1万～3万的奖金，在企业内部掀起一股争当“伯乐”的热潮。

■留住员工的心

面对地产行业竞争逐渐加剧，人才流失愈演愈烈的状况，招到人、用好人、留住人，已成为全行业关注的话题。要留住核心人才，需要营造良好的企业文化，提高员工的忠诚度与满意度，并丰富现有的激励手段，建立一个多维交叉的人员激励体系。企业既要用工资、奖金、津贴及福利等物质激励手段，又要建立明确的组织目标，通过尊重员工、给予富有挑战性的工作、鼓励员工参与等精神激励手段来激发员工的工作热情和创造力。

其中浙江滨江地产的策略就值得借鉴，该公司被评为浙江省“最佳雇主企业”。公司创建17年，离职人数不足17位，这在任何一个行业，都不可想象。滨江认为人员的相对稳定、对企业强烈的认同感与归属感，远比暂时的职位空缺更重要。因此在用人上，滨江长期遵循着“严进严出”的原则。“严进”是尽可能地保证进入企业的每位员工都与企业的价值观、发展观一致，这是外部人才成为滨江“同道中人”的必要条件；“严出”则是滨江之所以能成为房地产行业人潮涌动时期人才集聚港湾的主要原因。滨江房产有着一系列实现“严出”的配套用人之道：人性化的用人制度全方位地体现于滨江的薪酬制度、员工培养制度、员工职业生涯规划等多个方面。滨江在报酬上遵循与同档次企业适度超越的原则，工资稍微多一些、放假稍微长一些、配车范围广一些、人性化相对高一些，发展上给员工搭建广阔的、施展抱负的平台。总之，滨江的原则就是让每一位员工都能分享到企业发展取得的阶段性成果。

在人才躁动的年代，只有保持企业自身的发展、员工的职业发展、劳资关系和谐、良好的工作生活环境、良好的企业文化氛围、良好的雇主品牌形象等，地产企业才能成为人才的“聚宝盆”，才能更好地积蓄能量度过宏观调控的“严冬”。