品牌重振期战略管理的内涵及其模型研究

黄　劼　张国梁　龙　勇

摘要：文章定义了品牌重振期及其战略管理的内涵，阐述了品牌重振期设置的理由，并从战略管理的基本结构“战略分析、战略规划、战略实施”出发，研究了品牌重振期战略管理的内容，构建了一个全新的品牌重振期战略管理模型。该模型认为，品牌重振期战略分析的任务是确认品牌已经进入衰退期、且具有重振的可行性；战略规划的任务是通过反思找出品牌衰退的原因，属于品牌自身的原因就进行品牌改革规划，重新创建品牌资产；属于品牌管理的原因就进行回归基础规划，返回原来的品牌定位，制定新的品牌管理措施；属于两个方面的原因就同时进行两个方面的规划；战略实施的任务是对重振策划好的新的品牌信息进行“全方位品牌传播”。这一模型的内容，前后首尾衔接、紧密联系，具有可操作性。

关键词：品牌重振；品牌战略管理；战略管理模型

中图分类号：F272

文献标志码：A

文章编号：1008—5831(2008)06—0050—07

在全球经济一体化进程日益加快的今天，市场竞争日趋激烈。人们越来越清醒地认识到，品牌具有巨大的潜在价值，品牌就意味着高的市场占有率，培育品牌比经营产品更具有经济意义。竞争使得企业需要品牌，而品牌需要战略管理。这已是国内外学者的共识。

但是，基于品牌生命周期实施分阶段的战略管理，尤其是关于品牌重振期的战略管理，是当前品牌战略管理领域中尚未解决的课题。因此，笔者拟探讨这一问题，以期为企业品牌战略管理实践提供决策参考。

一、品牌生命周期中应该增设“重振期”阶段

笔者所说的品牌重振期，指的是品牌进入衰退期之后，从品牌管理者及时发现、采取有效措施开始，到品牌恢复到曾经有过的效益，或者重新进入市场赢得利润为止的一段时期。

目前，在普遍认可品牌具有生命周期特征的前提下，在品牌生命周期阶段的划分上，学术界意见并不一致。有分为“引入期、成长期、成熟期”的“三阶段说”，也有分为“导入期、成长期、成熟期、衰退期”的“四阶段说”，还有分为“导入期、知晓期、知名期、维护与完善期、退出期”的“五阶段说”。这三种划分中都没有设置“重振期”。

笔者认为，在品牌生命周期中应该增设“重振期”阶段。理由有四。

(一)品牌重振现象在品牌管理的实践中客观存在

当我们考察那些历经百年而不衰的著名品牌时就会发现，这些品牌大多曾经出现过衰退的迹象，甚至已经到了消亡的边缘，但是由于品牌管理者及时采取有力措施，改善品牌管理，才使得该品牌重获新生。而且，所有这些重获新生的品牌，其重振之路都经历了相当长的一个时期。这种现象在品牌发展史上比比皆是。

案例1，20世纪80年代，吉列(Gillette)公司在剃须刀领域已经形成了十分优秀的企业品牌。可是在那场“一次性刀片”的浪潮袭来时，吉列公司迅速推出了自己的一次性刀片。结果使吉列的企业品牌名称逐步滑向产品名称，几十年辛辛苦苦建立的吉列品牌被“一次性”摧毁了：因为人们只知道“一次性刀片”这一产品名称而忘记了“吉列”。

吉列公司发现后，明白了吉列所赖以生存的是剃须的意义，而不是剃须刀的“一次性”。吉列断然停止了所有关于一次性刀片的广告，重新反复强调原有的吉列品牌的理念，把“吉列是男人可以获得的最好的东西”作为吉列品牌全新的信条，同时开发新的剃须技术，强调给男士提供从未有过的美妙享受。吉列终于重新树立起原有的企业品牌。这其间经历了好几年的重振时间。

案例2，20世纪50－60年代，古奇(Gucci)作为生产昂贵手提包和休闲鞋产品的品牌，由于杰奎琳·肯尼迪、伊丽莎白女王等名人使用该产品而名噪一时。可是到了70—80年代，由于过度授权经营，缺乏质量控制，这个国际化奢侈品的象征竟然被用到廉价的球帽和健身服上，甚至出现了“古奇牌”卫生纸，导致品牌信誉迅速下滑，公司连年亏损，1993年差点破产。

Investcorp收购古奇后，大力清理原来的授权协议，加大反盗版力度，利用各种手段重塑品牌高贵、时尚的形象，使古奇起死回生，到2002年时，世界最有价值的品牌排行榜上，古奇位列52位，公司也成为全球第三大奢侈品集团。从1993年到2002年，其间古奇经历了9年重振时间。

案例3，世界闻名的汽车品牌“大众”，在1970年时销量遭受重创，到80年代，销量仍旧不尽如人意。1990年开始采取措施，还是不见效果，1993年销量继续下滑。到1996年才开始好转。从1998年推出新的产品“甲壳虫”轿车，才恢复了“大众”往日的品牌形象。这期间经历了26年之久。

可见，品牌重获新生要经历一个相当长的“重振期”。这在品牌管理实践中是客观存在的。

关于品牌重振现象的存在，也得到国内外品牌管理大师和学者的认可。著名品牌战略管理大师凯勒专门论述过“重振品牌”的现象。著名营销管理大师科特勒承认存在“成功逆转某一失败品牌”的“品牌复苏”。著名品牌咨询顾问米勒和缪尔，论述过使原有品牌重获新生的凤凰涅槃、通过改变原有品牌来取胜的品牌再造的工作方法。等。国内的一些学者们也认可品牌重振现象的存在。

但是，他们在阐述品牌生命周期时都没有设置“重振期”。

(二)品牌生命周期中设置重振期在理论上具有合理性

1、将品牌重获新生这一时间段命名为“重振期”名实相符

从品牌生命周期理论来看，学者们在阐述品牌进入“衰退期”或“退出期”时，都指出品牌在出现衰退后、或者在退出市场之前，都存在两种发展前途：一种前途是从此一蹶不振，走向消亡，退出市场；另一种前途是重获新生。

对于前一种，品牌消亡了，生命结束了。它确实是走完了生命周期的全程。将这种品牌从开始衰退到完全消亡的这一时期，称作“衰退期”或者“退出期”，是合适的。

对于后一种，品牌重获新生，说明该品牌的生命还在延续。对于这样的品牌，从它进入衰退期之后、品牌管理者采取重振措施开始，一直到重获新生之前这一时期，是客观存在的，且一般都是相当长的一个时期。对于这一时期，还说它是“衰退期”或“退出期”就不恰当了；说它是“第二成熟期”也不贴切；以“重振期”命名则名实相符，是最好的表达。

2、品牌的无形资产属性决定了品牌可以借助于不同产品而延续

从事物的属性来看，品牌和它所对应的产品是两个不同的概念。产品是有形资产，某一个具体的产品会因为退出市场而生命终结。而品牌则不同，品牌属于无形资产的范畴，品牌并不会与它所对应的产品一同终结。品牌所包含的精神理念和文化价值能够以不同的形式，依托于不同的产品不断繁衍生息，从而实现品牌寿命的延续。这就是说，品牌固然不能离开产品的具体形式而独立存在，但是品牌在它所依托的某一具体产品退出市场后，它完全可以依托于另一个产品而得到延续。

这一点，在品牌管理实践中表现非常明显。比如，2001年11月16日，国家卫生部发出通知，宣布暂停生产和销售含有PPA成分的15种感冒药，天津中美史克公司的康泰克榜上有名。一个著名品牌的产品“康泰克胶囊”顷刻之间退出了市场。在这场突如其来的危机中，中美史克公司表现出高超的危机处理能力，那种不惜代价，回收一切康泰克胶囊的决策；三条康泰克胶囊生产线停止生产后，工人一个不解雇的决策；企业狠抓创新研究，力争在短期内推出新药的决策等等，在消费者、经销商、生产者和投资者的心目中，大大提升了“中美史克”的品牌形象。正是这些努力，中美史克在292天之后推出了“新康泰克”，一个已经退出市场的品牌新生了。很显然，“新康泰克”不是一个新品牌，而是老品牌“康泰克”的重振，是借助于新的产品“新配方的康泰克胶囊”得到的延续。

上文案例2的古奇品牌，原来所依托的“古奇牌”卫生纸、球帽、健身服等产品消亡了，代之而起的是新的奢侈品手提包和休闲鞋。案例3的“大众”汽车品牌，是借助于新推出的“甲壳虫”轿车产品，才恢复往日品牌形象的。

二、品牌重振期实施战略管理的理由

品牌重振期战略管理，指的是为了实现品牌重新崛起的目标，在分析研究品牌自身条件和外部环境的基础上，对所要采取的行动方针和资源配置方案做出的一种总体行动计划，并执行这一计划的过程。品牌重振期战略管理是品牌战略管理的一种。

笔者认为，品牌重振期应该实施战略管理。理由有四。

(一)品牌重振期战略管理研究尚属学科空白

目前，在品牌战略管理研究中，有学者提出应该基于品牌生命周期的各个阶段实施战略管理。他们认为，品牌生命周期的各个阶段，消费者的品牌态度各不一样，这就使得品牌生命周期每个阶段会依消费者品牌态度的不同而呈现出不同特点。

所以，品牌战略管理应该以品牌生命周期阶段的不同而不同，实施分阶段的品牌管理战略。但是，在这些文献中都没有涉及到品牌重振期的战略管理问题。

而处于重振期的品牌，和处于其他生命周期阶段的品牌不一样，具有自身的独有特征：它和导入期品牌不同，不是一个新品牌，而是一个已有的品牌；它和成长期、成熟期品牌也不同，不是一个处于上升势头的品牌，而是一个正在衰退的品牌。用针对其他阶段的战略管理理念和方法来处理重振期战略管理问题，显然不会获得理想的效果。

所以，重振期战略管理的研究课题是急需解决、但尚未解决的学科空白。

(二)中国品牌管理实践呼吁实施基于品牌重振期的战略管理

在中国企业品牌管理实践中，许多品牌昙花一现。但是仔细分析就会发现，它们并不是由于品牌本身的因素而消亡的。比如，“春都”是由于自身经营管理不当、又不能从自身寻找原因、总结教训才导致覆灭的；“乐百氏”则是上了外来资本的当，被资本吃掉的；“王麻子”品牌的破产是由于多元化扩张不当。它们都不是品牌本身出了问题。对于这类品牌，如果在品牌进入衰退期时就能够及时发现，采取有效措施，是有可能在原有品牌的基础上重振起来的。但是由于没有切实的、针对品牌重振期的战略管理思想和方法的指导，许多企业回天无术，才无可奈何听任品牌走向衰亡、退出市场。可见，品牌管理实践说明，品牌管理需要基于品牌生命周期重振期的战略管理。

(三)品牌重振期的长期性需要战略管理

品牌之所以出现衰退，其重要原因就是在市场竞争中失去了优势。而要实施重振，仍旧不可能脱离竞争的环境。既然要继续参与竞争，就必须恢复往日的优势，而优势不是在短时间内就可以一蹴而就实现恢复的。优势来自长期努力和积累，长期努力则全靠超前的思考和安排，这就需要战略管理。

正如上文指出，品牌重振期是一个相当长的时期，需要不断地投入人力、物力、财力和技术。为了使这些投入能够见到成效，也需要从长计议，实施战略管理。

同时，品牌重振期间的管理风险很大。一切努力都直接关系到品牌的生死存亡。它既不像处于导人期的品牌，导入失败，企业的损失不大，品牌本身还没有形成，也无所谓损失；也不像处于成长期、成熟期的品牌，这时品牌处于上升时期，品牌管理即使有一些失误，企业会有一些损失，但是品牌仍旧会存在。而在重振期的品牌，一旦管理工作失误，不仅为了重振所作的投入全部付之东流，品牌也会因此一蹶不振，直接导致重振的失败。所以，为了尽可能降低风险，也需要未雨绸缪，从战略高度早做准备。

(四)品牌重振的经济性需要实施重振期战略管理

重振一个品牌，显然会比重新创立一个新的品牌所付出的成本要低、所经历的时间要短，也就是说，品牌重振具有经济性。企业可以用相对比较少的投入、比较快地获得曾经达到的效益水平。而在实践中，任何品牌都不可能保证它永远一直保持上升的趋势，企业的品牌出现下滑、衰退的现象是常有的，总会不时发生。

所以，在品牌刚刚开始衰退时就能及时发现，实施品牌重振战略，可以相对减少企业的投入，加快企业品牌效益的恢复。越早实施重振战略，也就越能缩短因品牌衰退导致企业损失的恢复时期。

三、品牌重振期战略管理模型的构建

关于战略管理的内容，学者们意见基本一致，认为一个规范的战略管理过程应该包括：战略目标选择、战略分析、战略规划、战略实施和战略评估。

品牌重振期战略管理的内容，原则上与上述过程一致。只是在把这个规范步骤应用到品牌重振期战略管理中时，其中的“战略目标选择”和“战略评估”两项可以省略。

因为品牌重振期战略管理的战略目标是自然形成的。当品牌管理者决定启动品牌重振战略，战略目标就是为了重振品牌。

而战略评估，是在战略实施结束后对战略管理效果的检查。在重振期的战略管理中，重振的品牌是否已经“恢复到曾经有过的效益”，是否“赢得利润”，是企业市场营销管理的常规例行的管理工作，在品牌重振期的整个过程中要经常不断地进行。这一工作本身就是在对重振期战略实施的效果在进行评估。所以，当企业品牌管理者在确认品牌重振已经成功、可以结束重振期战略时，就等于已经进行了战略评估。

这样，品牌重振期战略管理的内容就简化为：品牌重振期战略分析、品牌重振期战略规划、品牌重振期战略实施三个阶段。

(一)品牌重振期战略分析阶段：重振确认战略

在品牌战略管理中，战略分析是对品牌所处的内外环境做出分析。在品牌重振期战略分析阶段，在分析品牌所处内外环境时会表现出一定的特殊性。主要有两点。

1．品牌进入衰退期的确认

因为重振期战略只在品牌重振期实施，品牌处于别的阶段不需要实施重振战略。而成熟期品牌有时也会出现品牌资产指标数值的上下波动，那并不

是品牌衰退的表现。如果品牌资产某些指标的下滑是成熟期品牌的偶然现象，不是品牌衰退，就不必实施重振战略。所以，重振期战略分析的第一步就是要确认品牌是否真的进入衰退期。

确认的方法，可以在品牌资产主要指标出现连续下降的时候，进行品牌资产评估。

目前，用于评估品牌资产价值的方法很多，比较公认的有：Inter—brand法和David Aaker法，广泛用于大型集团在进行企业并购时给品牌作价。

其中，Inter—brand法是基于品牌未来收益和现实品牌强度对品牌评估的方法。这种方法对处于成熟稳定的市场品牌和具有很高品牌强度的品牌而言，确是一种有效的品牌作价方法。但是，用它来评估衰退品牌的品牌资产价值就困难了。这不仅因为一个衰退品牌的现实品牌强度显然很低，无法显示品牌可能具有的潜力，而且因为要测算一个衰退品牌的“未来收益”也是难以做到的。如果采用品牌成熟期的收益来外推预测，可能会过高地反映品牌资产价值；如果采用品牌已经衰退的收益来外推预测。又可能低估品牌资产的价值。所以，Inter—brand法不适用于评估衰退品牌的品牌资产价值。

而David Aaker法，是David Aaker提出的10要素评估体系。此法没有涉及品牌未来收益和现实品牌强度，可用于衰退品牌的评估。但是此法评估指标体系中有一些指标的设置欠妥，比如“顾客满意度／忠诚度”、“领导力／受欢迎程度”指标，都是两个独立概念的复合，这种指标不便于实测。所以，Da-vid Aaker法也不适用于衰退品牌的品牌资产价值的评估。

此外，一些对于衰退品牌重振来说很重要的指标，比如“管理者的品牌使用意图”、“顾客价值认知”、“品牌环境变动对品牌未来收益的影响”等，上述两个体系中都没有设置。

笔者认为，给衰退品牌进行评估，并不是因企业并购而给品牌作价，不需要给出具体的品牌价值的数据，只要知道品牌价值的一个等级、可以判断品牌价值有无变化、上升还是下降就可以了。所以，笔者没有直接使用Inter-brand法和David Aaker法。

鉴于品牌资产评估指标体系具有多层次性的特征，评估主体对评估对象(品牌资产)的认识具有模糊性特征，符合多级模糊评判方法的适用范畴，笔者认为可选择多级模糊综合评判法来评估进入衰退期的品牌资产。

2．品牌重振的可行性分析

进入衰退期的品牌并不是都能够通过重振获得成功，有些品牌由于自身原因，只能退出市场。所以，重振期战略分析要解决已经开始衰退的品牌有无重振成功可能的问题。

分析的思路主要包括两个方面：一是品牌所处外部环境的机会和威胁的分析，分析环境中机会是否有利于品牌重振，环境中的威胁是否会阻碍品牌的重振。二是品牌所在企业以及品牌自身的优势和劣势的分析，分析企业在品牌重振上，有哪些优势，能不能用上；有哪些劣势，可不可以弥补或回避。通过分析最后明确本品牌有没有重振成功的可能。上述两项工作合在一起是一个完整的品牌“重振确认”的战略方案(图1)。

(二)品牌重振期战略规划阶段：重振策划战略

战略规划是品牌重振期战略管理的第二个环节。这是设计、选择并确定具体品牌重振方案的工作。品牌重振战略规划阶段，要解决的并不是从无到有地创建一个新品牌的问题，而是要解决一个旧有的、已经开始衰退的品牌、如何重振成功的根本方法和措施的问题。

为此，笔者提出三个战略方案：品牌反思、品牌改革、品牌回归基础。

1．“品牌反思”方案

战略分析阶段解决的只是要不要重振、能不能重振的问题。在确认可以重振的情况下就需要进一步解决怎样重振。而在解决怎样重振之前，必须明白品牌衰退的真实、具体的原因，只有通过反思品牌的经营历史，找出品牌开始衰退的自身原因和管理原因，才可能使重振策划的方案完善而又有效。

常见的导致品牌衰退的管理上的原因有：(1)品牌管理中品牌意识和品牌战略意识淡薄；(2)品牌管理方式单一、落后；(3)品牌管理缺乏整体规划；(4)品牌管理机构不健全；(5)品牌管理人员水平不高；(6)品牌延伸不当；(7)品牌保护不够；(8)品牌传播工作不力。

常见的导致品牌衰退的品牌自身的原因有：(1)品牌定位上的混乱、不准、不清晰；(2)品牌核心价值模糊或者缺失；(3)品牌个性化不足；(4)品牌架构不鲜明；(5)品牌形象水平不高。

2．“品牌改革”方案

根据品牌反思的结果，如果属于品牌自身原因导致品牌衰退，说明品牌自身存在诸多问题，就启动“品牌改革”方案来“重新创建品牌资产”。这是对原有品牌进行改造、更新、策划，以求重振的方法。主要包括“拓展品牌认知”和“改善品牌形象”两个方面。

拓展品牌认知包括：提高品牌认同度，提高品牌回想率，拓展品牌认知的广度。

实践表明，对于营销终端货架上的品牌产品，品牌认同就比较重要，认同度高的品牌会把消费者吸引到自己的跟前。对于服务品牌或在线品牌，品牌回想率非常重要。品牌回想率高的品牌，会促使消费者迅速从自己的记忆中找出该品牌。在衰退品牌重振中，提高品牌认同度，提高品牌回想率，是品牌改革中要首先考虑的问题。

同时，在同类商品中，消费者对某一品牌了解越多，即认知越深，就越会首先选择该品牌。在某一消费群体中，对某一品牌了解的人越多，即认知越广，首先选择该品牌的人就越多。在衰退品牌重振中，拓展品牌认知的广度比加大品牌认知的深度更重要。拓展品牌认知广度的方法，可以是大力宣传本品牌新的额外的使用机会，或者宣传全新的用途，或者宣传使用本品牌的新方法。

改善品牌形象，主要是改变构成品牌形象的品牌联想的强度、偏好性、独特性。因为品牌形象是由品牌联想的强度、品牌联想的偏好性、品牌联想的独特性三大要素组成的。

具体来说，改善品牌形象有以下两个方法：一是品牌重新定位，支持正面的品牌联想，纠正负面的品牌联想，创建新的品牌联想；二是改变品牌要素，以求留住易受影响的顾客，重新获得失去的顾客，明确被忽略的顾客和吸引新顾客。

上述两个方面合在一起就构成了“品牌改革”方案(图2)。

3．“品牌回归基础”方案

根据品牌反思结果，如果属于品牌管理原因导致品牌衰退，说明品牌还具有生命力，就启动“品牌回归基础”方案。这是从原有品牌(即基础)出发，寻求重振的方法。

“品牌回归基础”是指回归到原来的品牌定位，采用新的品牌管理措施，以原有品牌要素为基点，继续使用或更新使用。

“回归基础”有三个方法：品牌联合、品牌转移和改善品牌管理。

首先，关于品牌联合。衰退品牌为重振而寻求联合的具体做法：(1)确立寻求联合的思想原则。因为这和一般正常情况下市场上的品牌联合不同，正

常联合都是正在成长中的品牌或成熟品牌的联合，这里寻求联合的是一个衰退品牌，对方是否愿意接受联合?为此，笔者曾专门撰文对衰退品牌为重振而寻求联合进行可行性博弈分析，结果表明：在联合可以带来一定收益的条件下，衰退品牌是可以找到合作伙伴的。所以，对于作为寻求联合的衰退品牌来说，在谈判中，应该充分向对方展示经过联合会给对方带来新的收益。(2)了解可以吸引对方同意联合的因素。通常，这些因素包括：产品、服务、市场、企业品牌、渠道、并购行为、直接获利。(3)寻求衰退品牌联合的合适办法。既不放过一切可以联合的机会，也不能盲目联合，要注意联合双方的产品是否和谐、品牌是否和谐、企业个性是否和谐，并且防范合作中的风险。

其次，关于品牌转移。这指的是衰退品牌为了寻求重振，而采取的有别于原来品牌管理的一些方法。具体有转移目标市场、转移产品、转移经营者、转移客户等。其中，转移目标市场指的是将品牌从原来所在的市场转移到新的细分市场。转移产品指的是将品牌从原来的将要退出市场的产品转移到新的产品上。转移经营者指的是通过转让、出售、许可等方式，将品牌从自己经营转移给其他经营者经营的方式。转移客户指的是从衰退品牌原来所在市场的老客户转移为吸引新的客户。

第三，关于改善管理，主要是针对“品牌反思”阶段所分析出来的本品牌管理中存在的问题，寻求对应的改善方案，进行工作。只要问题找得准，改的决心大，一般都会有明显的效果。不过，有一点必须注意的，就是品牌管理班子要变更或加强。

上述三个方面合在一起就构成了“品牌回归基础”方案(图3)当然，如果是属于两个方面的原因导致品牌衰退的，就应该同时实施“品牌改革”和“品牌回归基础”两个战略方案。

至此，将上述关于品牌反思、品牌改革、品牌回归基础等三个方案组合起来，就有图4所示的“重振策划”战略模式。

(三)品牌重振期战略实施阶段：重振传播战略

战略实施，是品牌重振期战略管理最后一个环节。主要任务是设计适当的组织结构和控制系统，将选定的战略方案付诸实际行动，将战略规划方案转化成行动。

也就是说，将重振策划好的新的品牌信息迅速有效地传播出去，即“重振传播”战略(图5)。

品牌重振传播战略的实施，与处于导入期、成长期或成熟期的品牌传播不同，重振传播面对的是一个已经开始衰退的品牌，需要消除品牌在原有消费者心目中已经形成的负面影响，需要寻找新的目标消费者，不能固守原来的传播渠道等。

因此，它不只是企业品牌管理者的事，它需要企业全体成员参与。每一个传播阶段目标的实现，每一项战略措施和方案的实施，都需要全体员工一步一步去做。这大大增加了战略实施的难度和成本，需要管理者花费更多的时间和精力来组织战略实施活动。为此，笔者提出了四管齐下的“全方位传播”方案，构建了“全方位传播”的品牌重振传播模型。

将图1、图4、图5三图合并成图6，即可得到品牌重振期战略管理的模型。

综上所述，图6所示的品牌重振期战略管理模型中，与战略管理三大阶段对应的三大战略五大方案，是一个完整的理论体系，其内容前后首尾衔接、紧密联系，是一个具有可操作性的战略管理模型。

(责任编辑傅旭东)

重要说明

发表于《重庆大学学报社会科学版》2008年第5期论文《中国大学科技园管理模式问题研究》(作者：李林，曹文华)，已在他刊发表，故此文作废。特此说明。

《重庆大学学报社会科学版》

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