末位淘汰：“三大纪律，八项注意”

　　
　　从公共行政部门和事业单位推行末位淘汰制，以解决干部能上不能下、能进不能出的老大难问题，到联想、华为、SOHO房产、远大公司、张裕集团、哈药六厂、东风汽车等企业的末位淘汰；从中央电视台对其电视栏目实行“警示及末位淘汰制”，到北京大学硬性淘汰2％学生的规定，末位淘汰制这一“舶来品”和BSC（平衡计分卡）、KPI（关键业绩指标）等绩效管理工具一样，在我国被越来越多的行业和企业采用。
　　末位淘汰即在某一考核期依据相关标准将一定比例（数量）的末位员工予以淘汰。其中，淘汰的结果又分为淘汰出局和淘汰出当前岗位两种。
　　末位淘汰制一路走来，既赢得了管理者的青睐，也遭遇到不少嘘声和责难，是耶非耶，似乎难有定论。笔者认为，作为一种管理工具，末位淘汰制可算是一把双刃剑，其是非功过，正如水能载舟，亦能覆舟，好恶曲直，全在管理者之为。联想到革命战争时期，毛主席为严明军纪，提出“三大纪律，八项注意”，树立了人民军队“正义之师”的形象。本文提炼出实行末位淘汰的“三大纪律，八项注意”。
　　
　　“三大纪律”
　　
　　纪律一：合乎法律
　　近年来，因末位淘汰引发的劳动纠纷不绝于耳。2005年秋，刘元与一家电梯公司签订了为期3年的劳动合同。2006年春，公司开始实行末位淘汰制度，对年终考评为D级者予以辞退淘汰。年末，刘元顺利完成了公司规定的生产指标，还略有超额，但不幸的是，刘元完成的产量在车间里最少，考评等级为D。随后，公司递给刘元一纸通知，要其在一周内到公司人事处办理解除劳动合同的手续。刘元不服，要求继续履行合同，遭到公司拒绝，由此引发劳动纠纷。
　　一般来说，“末位淘汰”属于企业的内部规章，未经劳动合同双方约定，不具有依约或依法解聘员工的条件。案例中，刘元与电梯公司签订合同在先，电梯公司实行末位淘汰制在后，显然，合同双方并未在合同中约定可以“末位淘汰”为由解除劳动合同，电梯公司单方面要求解除劳动合同于法（《劳动法》）不符。因此，企业推行末位淘汰制的时候，最好事先在劳动合同中约定可以以“末位淘汰”为由辞退员工。
　　
　　纪律二：以人为本
　　人是企业生存之根本，以人为本的理念应贯穿于人力资源管理开发的全部活动中，“人性化管理”不仅要体现在员工入职、在职期间，也应体现在员工辞退、离职方面。末位淘汰制强调“落后就要挨打”，好比抓壮丁，谁跑的慢，谁就会被抓到，而且必须有人被抓到，这在很大程度上造成企业员工人人自危的负面心理影响，导致员工缺乏安全感、归属感，扼杀了员工的创造性。人性化管理能有效克制末位淘汰的这一顽疾。
　　人性化管理的实质是促进员工自身的全面发展，即员工的知识、技能、经验、智能、体力、品德、性格、精神等全面、协调发展。具体到人性化的末位淘汰制的实施，它要求管理者尊重员工人格、维护员工尊严，以事实为依据，淘汰末位员工，使其心服口服；多给末位员工一次机会，在组织内部调整其工作岗位；尽可能地提升员工工作技能和生存能力，帮助其在组织外部寻找再就业机会等。在这方面，国外很多企业的人性化管理措施值得借鉴，它们的末位淘汰制，人性化色彩浓郁得多。如住房信贷机构Freddie Mac（美国联邦住宅贷款抵押）公司的“差距弥补计划”，服务器供应商SUN（太阳计算机系统）公司的“员工进步方案”等等。即便是末位淘汰的鼻祖GE（通用电器）公司，也非常重视对末位员工和被裁员工的再培训。
　　
　　纪律三：绩效导向
　　在一些实行末位淘汰的企业里，干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多。结果是这两类人年终的评分都很低，会被淘汰，企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大。这种现象的产生，源于淘汰标准的指向不明。实行末位淘汰应以绩效为导向，以一套科学合理的绩效考评体系为基石。英特尔公司前人力资源部经理海伦曾说过这么两句话，“我们因为有着全面的绩效评估、考核体系，所以在辞退员工时做得相当轻松。而且气氛友好。”“当员工看到我和他的经理同时出现在他的面前时，他会笑着说：‘别说了，也别让我看你们的记录，我心里有谱’。”想想看，当我们的HR经理们能够如此理直气壮时，末位淘汰也就可谓是“好钢用到刀刃上”了。否则，考评的结果就可能不科学，淘汰的人员就可能不正确——该淘汰的却留下了，不该淘汰的却清理了，从而影响到企业的正常运转。
　　绩效标准应是员工工作业绩、工作能力和工作态度的综合体现，而科学的绩效考评体系更是囊括了考评主体、考评方法、考评指标体系、考评结果运用等诸多内容。就考评指标体系而言，考评标准应能科学客观、公平合理地体现一个员工绩效的高下优劣。就考评方法而言，人物比较法、个体排序法、配对比较法等，不能对员工的具体业绩、能力和态度进行评价，易搀杂考评者个人感情，因此这类比较法不适合作为末位淘汰的考评方法。采用评级量表法、行为锚定评价法，效果可能会理想一些。
　　
　　“八项注意”
　　
　　注意一：处理好“请神”与“送神”的关系
　　对HR来说，解雇员工似乎总比招聘员工来得沉重和痛苦，这验证了一句俗话，“请神容易送神难”。解雇，特别是因为处于末位而被辞退，多多少少会让被解雇者颜面难堪、精神受创。一些被淘汰的末位员工可能会散布流言蜚语，背后猛揭雇主的“伤疤”，损毁HR经理名声和企业雇主品牌。因此，淘汰末位员工时，应本着以人为本的态度，温和而不失尊严地对待他们，友好地说再见，让末位淘汰者“安静地走开”。正确处理“请神”与“送神”的关系，还有一个要诀需要切记，即招聘应“慢工出细活”，末位淘汰则要“快刀斩乱麻”。
　　
　　注意二：处理好失血与补血的关系
　　实行末位淘汰的结果大抵有三种：一是真正的优胜劣汰；二是大家都优，淘汰次优；三是大家都劣，淘汰最劣。出现第二种情形，企业就要考虑“淘汰次优”究竟值还是不值？第二种情形中，淘汰对象的绝对绩效是合格甚至是良好的，硬性淘汰他们就有失血之虞了。待到补血时，大企业尚好，中小企业怕是难以通过外部招聘渠道找到更优秀的人才，即便补充到优质血液，也可能浪费了大量的财力、时间。曾有一家从事专业供热设备集成和销售的公司推行过末位淘汰制。该公司规模不大，拥有技术人员20多名，销售人员10多名。考核期末有两人被淘汰，由此产生了职位空缺，经过两个多月的招聘仍未招到合适的人员，公司的业务也因此受到一定影响。无奈之下，公司老总只好取消末位淘汰制，高薪聘回离开的人员。
　　
　　注意三：处理好压力和动力的关系
　　末位淘汰是典型的负激励手段，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个组织处于一种奋发向上的状态，进而提高工作效率和组织效益。勿庸质疑，末位淘汰的压力在很大程度上会演变成员工努力工作的动力，所谓“水激石则鸣，人激志则宏”是也。2003年8月20日，《金融时报》报道了工行湖北孝感市分行扭亏为盈的历程，其中一项关键的措施就是改革并完善用人机制。该行在2002年出台了《中层干部末位淘汰管理办法》和《一般员工末位淘汰管理办法》，通过末位淘汰制打造能者上、平者让、庸者下的用人机制，进而激励员工的潜能和斗志，最终提前一年半实现“治亏争盈”的战略目标。
　　同时，采用末位淘汰制的企业应重视舒缓员工的工作压力。如实施职业压力管理方案，开展压力评估、教育培训和压力咨询等活动。员工也要端正心态，去适应末位淘汰这一强势管理制度。借用达尔文的一句名言，“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化作出快速反应的。”
　　
　　
　　注意四：处理好竞争和合作的关系
　　一个企业员工问车间主任：“这个月谁是最后一名呀？”车间主任反问：“你怎么不问问谁是第一名呀？”“第一名可以留在公司，倒数第二名也可以继续留在公司，没有太大的差别。倒数第一名才是大家最关心的话题。”
　　这段对话反映出该企业以绩效为导向的竞争目标的偏离，如果员工把眼光盯在第一名上而不是末位，其工作激情才能够大放异彩。进而言之，以绩效为导向的竞争目标的偏离，会出现大家彼此猜疑、互不信任的后果，从而破坏良好的合作氛围。因此，淘汰末位员工时应本着绩效导向的原则，建立良性竞争和友好合作的企业文化氛围。
　　
　　注意五：考虑企业所处阶段
　　企业发展有一个生命周期，如同生物的成长一样要历经诞生、成长和衰退几个过程。创业之初，企业在招聘员工时标准不甚明确，在绩效管理方面多以结果为导向。此时，实行末位淘汰可以有效激励员工，提高工作效率。随着企业的逐步成长，企业管理也将从人力成本阶段、人力资源阶段向人力资本阶段过渡。在人力资本阶段，企业认识到要把人当作资产，为实现资产增值，企业乐意并通常在事实上付出了高昂的培训成本，此阶段淘汰末位员工出局往往得不偿失，就不太适宜采用末位淘汰制。
　　
　　注意六：结合部门和岗位特点
　　实行末位淘汰要结合企业各部门和岗位的特点。例如一个处于成长期的企业如果以销售额和销售成本作为考核区域经理的标准，对于市场成熟的区域经理和正在开拓新市场的区域经理是不公平的。因为开拓新的市场区域通常需要较高的销售成本，从短期来看可能没有成熟区域利润高，但从长期来看会有很好的前景。HR部门若是以这个为标准而将开拓新市场的区域经理末位淘汰掉，显然是不合适的。
　　再从人力资源配置的角度讲，如果企业岗位配置不合理，有的部门缺兵少将、人力不足，有的部门人员富余、人浮于事，就不能采取“一刀切（各部门按固定比例）”的末位淘汰制。如果企业机构设置、岗位配置已经非常合理，淘汰老员工就必须补充新员工，这时要充分考虑岗位的市场需求和供给，如生产线上的工人较容易找到替代者，研发等岗位就有难度。因此，末位淘汰更多应针对一些低技能要求的岗位。
　　
　　注意七：结合员工工龄和司龄
　　实行末位淘汰还要结合员工工龄和司龄。司龄是员工在本企业中的工作时间。对刚加入组织的新员工而言，企业应给予一定程度的培养；特别是新员工处在需要靠时间来积累经验的岗位时，企业甚至要给予某种程度的保护。笔者认为，在淘汰新员工之前再给其一次机会。对效忠企业多年的老员工而言，因其处在末位而被淘汰的，最好是将老员工淘汰出当前岗位，却不出局。
　　
　　注意八：确定淘汰数量和比例
　　确定末位淘汰的数量和比例是个难点。比例太高，可能伤及企业元气；比例太低，效果可能不尽如人意。
　　常见的末位淘汰有比率淘汰和数量淘汰两种。比率淘汰是确定淘汰的百分比，如远大集团每年末位淘汰率的10%，远大老总张跃认为：“我不‘残酷’，企业就不能成长。”许继集团规定各个层次的人员淘汰比例不能低于5％，其中，中层以上领导干部（含集团公司领导）按5%的比例淘汰，科技人员和管理人按8%的比例淘汰，一般员工按6%的比例淘汰。联想集团每次淘汰比例为5%；宁夏电信淘汰的比例为2～2.5%。数量淘汰是确定每次淘汰的人数，员工较少的组织适宜采用数量淘汰。
　　以上总结了实行末位淘汰的“三大纪律，八项注意”，然而管理是科学和艺术的综合体，“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”，末位淘汰制的具体运用，终需企业因地、因时而制宜。
　　（作者单位：河南师范大学社会发展学院）