人力资本产权，从隐性到显性

　　人力资本天然地归属于个人，这种产权特性使得个人是人力资本不可替代而又难以考察的所有者和控制者，这就决定了人力资本只可“激励”，不可“压榨”。但是，激励的途径是什么呢——
　　
　　正如人力资本理论的开创者、1979年诺贝尔经济学奖得主舒尔茨（Schultz）所言，“人力资本是增长的发动机”。随着经济和社会的发展，人力资本已成为经济增长和企业发展不可或缺的资本形态。
　　而人力资本产权的定义，可概括为：人作为人力资本的所有者，拥有的一种特殊的产权权利束，以及不同人力资本的所有者在使用人力资本时所引起的相互认可的行为关系。换句话说，就是当人把他的知识、技能或经验作为一种资本投入时，首先要赋予它们一些权利，而这些权利应得到其他投入人力资本或非人力资本的投资人的认可，才能形成人力资本产权。非人力资本产权是一种关于物的权利，人力资本产权则涉及到人，而人是有思想、有能动性的，这就使人力资本产权的界定、转让、实现及交换要比非人力资本产权复杂得多。
　　应该说，人力资本产权概念的提出，只是在理论层面赋予了人力资本所有者对其拥有的人力资本的各种权利，这属于隐性权利的范畴。事实上，在此基础上，还需要有一个人力资本显性化的过程，这个过程是要通过企业制度设计来实现的。
　　
　　没有规矩，不成方圆——
　　人力资本显性化应有制度保障
　　
　　产权革命使所有者和经营者一分为二，于是所有者作为委托人，将企业交给作为代理人的经营者，形成了委托代理关系。由于委托人和代理人的利益并不完全一致，就会发生代理成本，甚至还可能有道德风险。
　　例如，代理人可以利用自己的信息优势，实行“内部人控制”，出现机会主义和败德行为；而人们指望运用激励手段促使经营者努力，同时加大约束和监督，避免出现“内部人控制”。但是，这样做的结果却不遂人愿。代理人认为激励不足，于是利用职务之便，牟取私利，如职务消费、会计造假、向董事会提供虚假信息等等损害企业利益的行为就发生了。此时，委托人发现约束失灵，于是“走马灯”一样替换代理人，企业也就越搞越糟，人才流失，产品积压，资不抵债……
　　奥地利经济学家哈耶克说，制度设计关键在于假定，从“好人”的假定出发，必然设计出坏制度，导出坏结果；从“坏人”出发，则能设计出好制度，得出好结果。所以，经济学常常把人假定为“经济人”，把人都看作是自私的。
　　众所周知，要办好企业，经营者是关键。经营者是稀缺资源，要经过千锤百炼，在市场经济的大风大浪中经受各种考验。真是“千军易得，一将难求”。但是有好的经营者，必须有好的制度安排作保证。
　　如果我们一方面反对短期行为，另一方面又实行任期目标制度，那么，经营者为了完成任期内的业绩而竭泽而渔，甚至弄虚作假，也就不可避免了。
　　因此，我们应以制度来保护大批经营者，让他们的杰出贡献会有相应的回报和制度上的保障。我们应该为他们戴上“金手铐”，而防止他们被戴上铁手铐。
　　
　　条条大路通罗马——
　　人力资本显性化的实现路径
　　
　　人力资本产权激励的实现路径，即从拥有人力资本产权到拥有企业所有权，是一个人力资本产权逐渐显性化的过程。反映在人力资本的收益结构中，即从传统的以工资等劳动收益为主的保健型薪酬结构逐步转为以股权等资本收益为主的激励型薪酬结构，参见图1。
　　
　　据统计，2001年美国规模100亿美元以上的大公司，其首席执行官的薪酬构成是：基本年薪占17%，奖金占11%，福利计划占7%，以股权为主的长期激励计划占65%。而一些著名大公司企业家的报酬总额中，股权收入所占的比重更大。如2005年，惠普公司新任首席执行官马克·赫德在获得140万美元的年薪以及200万美元的签约奖金的同时，如果能成功地提升惠普公司正在下滑的股价，还将获得70万股惠普公司的股票期权，这些期权将在4年的时间里兑现，有望为其带来数千万美元的收益。可见，以股权等资本收益为主的激励型薪酬结构，正在成为一种趋势和潮流。
　　“改革改到深处是产权”，我国国有企业改革在理顺产权关系、不断明晰物质资本产权的同时，意识到人力资本在企业发展中的重要作用，只有不断激发企业各类人力资本的积极性，作为市场经济主体的企业才能充满活力和竞争力，国有企业改革才能实现预期的目标。
　　因而，在实践中，企业改革的重点应从早期的物质资本产权制度建设转换为人力资本产权制度建设，即通过建立和完善各种针对人力资本的产权激励机制，使人力资本享有企业的剩余索取权，从而将企业员工的利益与企业经营成果紧密联系在一起。
　　而在具体的人力资本产权激励实现模式的运用上，由于企业改革的初始外部环境以及企业自身内部条件的不同，导致实现路径也多种多样。以下选择了四个典型案例进行重点分析，以期对企业今后的与人力资本产权相关的激励制度建设有所启示。
　　◇联想模式：两次改制，由分红权到认股权
　　联想集团，是在1984年成立的中国科学院计算机所新技术发展公司的基础上，投资20万元发展起来的高科技企业。从1992年开始，联想集团实施品牌战略，产品销量连年大幅度上升。在20世纪90年代初，联想集团已是国内IT行业内的重点企业。
　　但此时公司产权主体不清的瓶颈问题已开始显现。从制度经济学的角度看，联想当时面临的主要问题是产权制度改革问题。由于联想仍是粗线条的“国有民营”体制，在产权国有而经营方式“民营”的背景下，如何完善企业治理结构和人力资源管理体制，如何科学设计劳动报酬体系，进一步推进企业组织创新，使企业组织更有弹性，对市场有更强的适应性，成为联想当时面临的最大课题。
　　1994年，经过协商，中国科学院代表国家持有65%的股权，从资产股份中拿出35%给联想集团，作为分红权进行试点。这是一个非常重要的政策支持。红利的多少完全取决于企业的效益，这使全体联想人都关心企业的发展，而不只是一味地关心个人的利益得失。
　　问题是，1994年的产权分割，只是明确了国家与企业员工之间的产权关系，即国家承认联想集团35%产权属于企业员工所有。但这35%产权对每个联想员工却是不明晰的，谁都拥有却谁都不实际拥有。因此，这35%产权对每个员工而言仍未“人格化”，没有产生应有的股权激励效应。
　　1998年，联想更名为联想集团（控股）公司，并成为香港联想的最大股东。同时，有关把联想员工持股会拥有的分红权转变为股权的计划也开始实施。其主导思想是：让企业的创始人、管理者、业务骨干能成为企业真正的主人。联想这次股权改革，就是要将35％的分红权变为股权。这部分股权又依照35%、20%和45%的份额比例进行分配。也就是说，35%分配给公司创业时期有特殊贡献的员工共15人（高级管理人员）；20%分配给1988年以后较早进入公司的员工大约160人（老员工）；剩余的45%根据做出贡献的大小，分配给其他有特殊贡献的员工。
　　这一方案的最大特点是通过两次改制，先易后难，先取得整体分红权，后转化为针对特定个体的认股权；并且，在产权激励方案设计时，兼顾了企业的过去和未来，既妥善地解决了早期创业人员的历史贡献问题，又恰当地考虑了企业的发展前途，因而是一个富有创新意识，比较公平、合理的股权激励方案。
　　◇TCL模式：增量奖股制
　　增量奖股制，是广东省在总结借鉴TCL集团的成功做法和经验的基础上所提出的产权激励方案。其具体做法是，按照国有企业的实际，对符合条件的企业(包括二级公司)从增量资产中超过考核目标值部分的经营性利润中，按一定比例对企业领导班子成员和管理、技术骨干进行股权奖励。其目的是探索通过增量资产奖股等有效形式，建立健全长效激励机制。
　　
　　那么，TCL的增量奖股制是如何操作的呢？早在1997年，TCL的当家人李东生便与惠州市政府签订了为期5年的授权经营协议：核定当时TCL集团的净资产为2.43亿元，每年企业净资产增长不得低于10%；如果增长在10%～25%，管理层可获得其中15%的股权奖励；增长25%～40%，管理层可获得其中30%的股权奖励；增长40%以上，管理层可获得其中45%的股权奖励。这个改制方案得到了广东省政府、财政部和国家税务总局的认可。
　　整个20世纪90年代，TCL的年平均增长速度在50%以上，2000年是35%，2001年为19%。2002年授权经营协议到期，TCL的经营者们也因经营业绩突出而连年得到了股权奖励。迄今，TCL集团董事长李东生以及另外两位高管袁信成和郑传烈位居TCL前十大股东之列，合计持有TCL集团16.56%股份，其中李东生持股比例为5.59%，位居第三。
　　增量持股制要获得成功，离不开考核指标的设计。对实行增量资产股权奖励的企业，考核的主要指标是净资产收益率，期初考核基数为核定的企业上年度期末净资产的数额，以后每年的考核基数采取环比的方式确定。
　　如何确定净资产收益率，高于多少才能获得奖励？对此，考核办法引入了资本成本概念，设定了一套指标。这套指标由三部分组成，本企业前三年指标实际完成平均值占权重为30%，全国同行业同规模企业前三年平均良好标准值占权重为40%，同期银行五年期贷款利率占权重为30%。这套指标，既考虑全国同行业横向比，也考虑企业自身的纵向比，同时考虑了资金使用成本。资金使用成本指标是底线，只有企业的净资产收益率高于这个指标，经营层才能获得奖励。
　　以TCL为代表的增量奖股制具有三大优点：不动存量动增量；个人利益和国家利益捆绑；促进产权多元化。由于优点较为明显，特别是在国有资产增值的基础上奖励股权，这就避开了国有资产流失的危险；同时由于有明确的目标和预期，调动了企业家努力供给其创新性人力资本的积极性，保证了企业的长期发展和企业绩效的不断提高。
　　
　　◇华为模式：“知本主义”，以知识入股
　　深圳华为技术有限公司成立于1988年，由几个科技人员合伙组建，当时总资产仅几万元。而令世人瞩目的是，华为的发展几乎是直线上升，即使在企业的财务基数不断翻番以后，也没有显示出乏力的迹象。在引起跨国公司警觉的1998年，华为的销售额为89亿元，1999年升到120亿元，2000年又跳到220亿元。当年实现的增值税、所得税及缴纳海关关税、增值税等共计27.7亿元。目前，华为的员工总数为1.6万人，已在全球40多个国家建立了市场分支机构、研发机构或合资企业。
　　华为的成功，很大程度上应归功于以知识入股的激励制度。其在理念上坚持“知本主义”，认为知识重于资本。在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。在这四种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，而资本则被搁置在牵引力之外。这是一种与传统资本主义理论完全相反的理念。从这个理念出发，华为确立了“人力资本不断增值优于财务价值增值”的发展原则。
　　人的智力是最宝贵的资源，但智力的发挥需要环境。同样一个人，在不同的环境下，智力发挥的程度可能十分悬殊，有时判若两人。华为是怎样把员工的积极性调动起来的呢？
　　华为对知识劳动的报酬，采取两种形式：一是通过工资、奖金、福利来体现，二是通过股权形式来体现。一般员工都可以参加企业税后利润的分配。《华为基本法》明确规定：利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司持续成长。年底公司给予员工的内部职工股购买额度与员工在公司的服务年限和资历无关，而直接与员工的个人贡献及发展潜力挂钩。员工即使过去做过许多贡献、职务很高，但只要不经常更新自己的知识结构，跟不上公司的发展步伐，不能为公司的未来作出应有的贡献，其股份份额就会越来越少，在企业中的地位就无法保证。通过这种独特的股份额度分配法，使企业的股权真正掌握在代表公司未来命运和希望的人手中，真正成为企业保障全体员工共同利益的工具。股权成了员工在企业地位与责任的象征。现在的华为，30%的优秀员工集体控股，40%的骨干员工有份量地持股，10%～20%的普通员工和新员工适当参股，形成了既把集体资产分到个人，又保障了集体资产整体性的良好局面。
　　利用股权的安排，华为人率先摸索出了一套“知识资本化”即人力资本所有者拥有企业所有权的产权制度。每个华为人拥有的不等的股权，是自己对企业贡献度和在企业地位、作用的量化表现形式。在这样的产权制度下，华为人形成败则拼死相救、胜则举杯共庆的集体凝聚力，企业的生产经营业绩蒸蒸日上。
　　
　　◇襄樊模式：动态股权制
　　“动态股权制”，是湖北省襄樊市对企业经营者和技术、销售等骨干人员建立的一种分配制度。自1998年方案实施以来，引起了各个方面的广泛关注。
　　“动态股权制”，是指在公司制企业中，以企业经营、管理、技术、销售等关键岗位的人员为主要激励对象，出资者终极所有权与盈亏分配权阶段性分离，按企业所有者权益增减奖罚股权为主要形式，实行按基本劳动分配、按资本分配、按贡献分配三位一体的分配机制，同时建立双向选择、竞争上岗的人事和劳动制度，从而在企业形成强有力的激励、约束和竞争机制，实现国有资产和社会资产保值增值的一套制度。
　　“动态股权制”在股权分配上，向企业的经营者和其他关键岗位的职工倾斜，使个人收益、需求和欲望都与企业生存、发展、增效紧密挂钩，促进企业广大职工特别是以经营者为代表的“关键人”，既要考虑企业的当前收益，也要考虑企业的长远发展。
　　“动态股权制”的优点在于：
　　首先，“动态股权制”缓解了公平原则对企业经营者高收入的指责，对经营者延续了低工资的政策。经营者的收入主要来自股权收益，为了保障经营者的正常生活，这种股权收益采取按月计提，年终结算的方式分配。
　　其次，由于实行“动态股权制”的企业都不是上市公司，因此他们对证券市场的依赖程度很低。可是，对资金的需求往往是每个企业必须面临的问题，“动态股权制”通过“关键人”认购“风险股”和一般职工购买企业股权等方式为企业融资；在以后各年度的经营中，按贡献分配主要是分配股权，这等于是在扩股增资。
　　最后，实行“动态股权制”企业的经营者，一般是由股东大会决定的。由国有资产管理部门、大股东和职工代表共同组成聘用委员会，通过公开竞聘、竞争上岗，产生董事会；由董事会任命经营班子；再由经营班子任命中层，直到每一个岗位。由于职业经理人市场目前尚不健全，企业的经营者一般在企业内部产生。
　　“动态股权制”回避了实施经理股票期权的制约，但是，这种回避是以牺牲效率为代价的。为了迁就“公平原则”，“动态股权制”采取复杂的分配方案，增加了企业内部的交易成本；为了回避证券市场的不健全，牺牲了在证券市场融资的便利；为了回避职业经理人市场的不完善，牺牲了在更大范围内选择经营者的潜在收益。
　　事实上，在企业实践中，具体采用何种激励工具和实现模式，并没有一个统一的标准，应取决于国家的法律法规、企业的行业特点和生命周期、人力资本所有者在企业中的层级和偏好以及谈判能力等诸多因素。而人力资本产权由隐性到显性，尚有很长的路要走，有待于企业家和理论家的进一步探索和实践。
　　（作者单位：复旦大学管理学院。张文贤系博士生导师；杨增雄、张焕勇系在读博士研究生）