如何实现面向战略性人力资源管理的转变

　　摘要:20世纪90年代以来，随着知识经济和信息社会的蓬勃发展，“人才是第一资源”的观念已广为接受，人力资源管理也逐步进入了战略性人力资源管理阶段。本文主要探讨了向战略性人力资源管理转变的必然性和重要性，以及如何通过理念、体系、机制和技术的创新实现这一转变。
　　关键词：人力资源管理；人力资本；能力发展；管理创新
　　
　　一、向战略性人力资源转变的必然性和重要性
　　
　　人力资源管理的发展一般分为三个阶段：传统人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理。在20世纪60年代前，人本主义尚未被社会及企业认同，人力资源管理尚处于将人视为管理和控制对象的传统人事管理阶段。此后，随着人本主义和激励理论被广泛接受，传统人事管理逐渐转入了将员工视为企业核心资源，注重发挥和激励员工才能的人力资源管理阶段。
　　20世纪90年代以来，随着知识经济的蓬勃发展和WTO对知识产权贸易体系的完善，人们逐渐认识到人力资源管理仅仅停留在重视人、用好人和激励人的一般人力资源管理水平已不能满足企业在未来发展与竞争中实现可持续发展的需要，必须逐步过渡到关注能力、发展员工、通过人力资本增值实现企业绩效持续提高的战略性人力资源管理阶段。在这一阶段，人力资源管理的核心任务是在企业经营发展中发挥战略作用，通过建立和保持以企业内部知识集合为主的核心竞争力，帮助企业赢得竞争优势。
　　因此，人力资源管理在企业经营发展中成功扮演战略合作者、变革推动者、服务专家和员工伙伴四大角色，实现向战略性人力资源管理的转变，这既是现实的管理需要，也是人力资源管理必然的发展趋势，既是应对市场竞争的必然措施，也是面向未来、把握机遇的生死抉择。
　　
　　二、通过对人力资源的再提升，实现向战略性人力资源管理的转变
　　
　　人力资源管理作为一个管理系统，其转型既不可能自然完成，也不可能通过某个组成部分的改变而实现。与人事管理向人力资源管理的转变相似，这种转型也必须是全方位的变革实践过程，它将主要21e313b228d84b77e23e0e6e0af8909a21ae590a5e29484f30e3b330be051915包括以下四方面的创新变革。
　　1．人力资本增值理念的核心是对现有劳动者的知识技能发展进行投资，实现人力资本的增值并在资本运作过程中取得最大的回报。在这个过程中，企业战略发展和劳动者的发展是和谐统一的，企业的战略实施是以人的发展为前提的。劳动者也能通过增加薪酬和职业发展机会等方式从其人力资本增值中获益。人力资本增值理念的这些核心思想集中体现了企业战略与人力资源管理融合的战略性人力资源管理指导思想，要实现人力资源管理的转型，就必须首先树立这样的理念，而人力资源战略规划工作正是确立、落实这一理念的关键环节。
　　和一般的人力资源规划相比，人力资源战略规划不仅仅限于预见企业发展对人力资源的需求并满足这些需求进行制度设计和管理实践的事先策划，更重要地是分析企业战略实施对组织能力的需求并从人力资本增值、变革组织、改进管理体系和管理机制等多方面预先提出一个最有效的整体解决方案。它的重点将从人力资源数量规划和人员结构调整转向能力发展规划和人力资本优化，从注重人员增量计划控制转向员工整体素质能力的提高和潜能的激发。从信息来源看，人力资源战略规划的信息来源不仅包括传统的人才市场供需变化、政策法规变化，还包括宏观经济环境变化、产业发展趋势和企业处的竞争格局变化，不仅包括内部人力资源需求供给变化，还包括企业战略、组织评估、员工能力评估以及员工满意度分析等。
　　2．创新管理体系，建立能力发展体系，完善人力资源管理体系。任何理念和战略都需要由一个系统的管理体系来实现，在战略性人力资源管理阶段和人力资本投资增值理念指导下，员工能力的发展已成为战略性人力资源管理工作的核心之一。因此，必须在人力资源管理的职位——绩效——薪酬3P体系基础上，建立完善能力发展发展体系。
　　一是要以促进人力资本增值、满足战略发展需求为目标，建立能力发展体系。通过制度建设，明确员工、直线经理、人力资源职能部门和企业管理层在员工能力发展过程中的责任、角色和主要任务，形成员工能力发展的方式；以任职资格体系和能力模型为核心，建立能力发展不同阶段的标准；根据能力发展方式和标准，整合可利用的资源，建立面向不同能力发展阶段的课程体系和在职培训科目体系；根据能力标准和可接受、可实践的原则，开发能力评估和发展的各项模型、工具，确定它们在执行管理过程中的应用方式。由此形成一个制度、资源和工具紧密联系、有机结合的能力发展体系，促进人力资本快速增值。
　　二是要以支撑战略实施、促进人力资本向效益转化为目标，完善绩效和职位体系。绩效、职位体系是员工发挥才能，实现人力资本内在价值向企业效益转化的舞台。在建设能力发展体系的同时，应当把握员工能力发展的必然趋势，通过完善职位体系，以能力发展为基础建立能包容能力发展达到本企业最高标准的人才的职业发展通道，拓展人力资本运用转化的空间。通过完善绩效体系，建立绩效和能力两维评估机制，分别考察员工短期绩效和长期能力并提出改进计划与措施，以此协调短期绩效提升与长期能力发展的相互关系，确立绩效和能力双导向策略，在为战略实施提供支撑保障、提升企业绩效的同时激励员工自觉发展自身能力。
　　3．变革管理机制，更新改进人才的选、用、育、留机制，不断提升员工满意度。理念创新要转化为具体管理实践不仅要从制度工具等静态形式上固化理念，还要在时间、成果和优先级方面明确这些制度、工具间的相互关系和运作方式，形成动态管理机制，使管理对象在经过一系列管理活动后发生理念所预期的变化，从而使理念创新真正发挥作用。因此，在变革完善管理体系的同时，还必须根据人力资本投资增值理念的要求，更新改进各项管理机制。
　　第一，要以充分发挥员工才能，提升企业绩效为目标，更新改进人才选拔、使用机制。只有充分认识员工具有的知识技能和特长，并使之从事最适合这些特点的工作，才能最大限度地发挥员工的潜能，创造出最佳的绩效成果。在人才招聘和综合考评过程中，应通过明确任职资格和职业能力标准，运用素质能力评估工具完善选拔程序、提高测试评价的科学性和准确性。通过授权管理和组织扁平化等方式，进一步提高直线经理在人才使用方面的自主性和灵活性，及时有效地落实每项战略措施，促进员工才能的充分挥发和绩效的不断提升，从而形成能使优秀人才脱颖而出的选用机制。
　　第二，要以发展员工能力、提高员工满意度为目标，更新改进人才培育、保留机制。员工满意度是员工对自身能力发挥程度、工作投入程度的控制阀，可以通过指导员工进行职业生涯设计，帮助员工寻找最适合自身特点、最切实可行的发展目标和路径，并根据员工职业生涯各阶段的发展情况和要求有计划地运用培训、工作丰富化和职位轮换、职位代理和替代计划等多种职业发展手段促进员工稳步扎实地实现职业发展目标。通过运用先进的员工满意度调查工具，掌握员工在工作氛围、心理需求和环境待遇等方面的需求，借鉴其他企业的成功经验创新开发能够满足员工差异化需求的个性化激励方案，从而形成促使员工与企业共同成长、和谐发展的育留机制。
　　4．创新管理技术，构建人力资源信息化管理平台，完善人力资源专业流程。人力资源管理体系和各项机制有效运作离不开人力资源专业流程的建立和技术的应用。随着人力资源管理新的制度、工具以及机制的不断推出，必将改变既有流程并产生更多新的专业流程。另一方面，随着能力水平的提高和自我发展意识的增强，员工必将对人力资源工作的服务性、及时性和自助性提出更高的要求，从而进一步增加人力资源工作的广度和复杂度。为此，应加大管理技术的创新，充分利用信息技术和内部网络，通过信息格式化、权限管理和远程传递等方式，实现日常事务处理的自动化和电子化。依靠信息处理的规范性和程序性，降低人为控制和干预的无序性和可变性，从而提高人力资源管理效率。通过统一界面、数据挖掘和信息库管理等方式，实现人力资源各项工作之间、以及与其他经营活动的信息共享，形成信息流并以此协调配置各类资源，为员工和直线经理提供快速有效的服务，进而满足客户和市场的需求。
　　
　　三、人力资源管理者的自身建设
　　
　　人力资源管理战略转型是一个充满变化、新思想新方法不断涌现的过程。和其他工作的成功一样，它的成功也有赖人力资源管理专业团队和直线经理的自身建设与团队协作。
　　人力资源管理专业团队应首先通过学习掌握战略性人力资源管理理念和知识，牢固树立战略合作、变革推动、服务专家和员工伙伴四大角色意识，通过创新-实践-改进-再创新的循环不断解决转型中的新矛盾、新问题，着重培养自身的倾听技巧和沟通能力，用真诚和公正争取各方面的理解和支持。
　　而直线经理作为人力资源的直接运用者，在企业人力资源管理活动中具有不可替代的重要作用，实现人力资源管理的转型不仅有赖于人力资源管理专业团队的努力，更取决于直线经理在工作中对人力资源管理理念、策略、制度和机制的深入理解、有力执行和充分沟通。直线经理需要学习各项人力资源政策和制度，掌握必要的人力资源管理基本知识与技能，着重发展自身领导能力和团队建设能力。在制度建设和管理创新方面加强与人力资源管理专业团队的合作，充分发挥专业人员的特长和才能，促进人力资源管理的顺利转型。
　　
　　四、结语
　　
　　管理界曾把传统人事管理转变为人力资源管理看作现代企业管理一大革命。和这个革命相比，人力资源管理向战略性人力资源管理的转变将有过之而无不及，每个企业都必须有所准备、尽快采取行动。
　　作者单位：中国移动集团上海有限公司
　　
　　参考文献：
　　[1]孙海法.现代企业人力资源管理[M].中山大学