企业集团内部管理控制模式与控制机制分析

　　摘要：随着经济体制改革的不断深入，企业集团的内部控制日显薄弱，加快企业集团内部的改革步伐，规范和完善企业集团的内部管理和控制体制，已经成为企业集团发展过程中急需改进的关键内容。本文分析总结了三种不同的企业集团内部管理控制模式，论述了企业集团在内部控制过程中应注意的一些控制机制，以期为企业集团的内部管控提供有益参考。
　　关键词：内部控制模式；控制机制；企业集团
　　
　　前言
　　
　　中国加入WTO后，使得我国与世界经济一体化的进程进一步加快。在日趋激烈的国际经济竞争中，集团经济的地位更加突出。从某种程度上说，当前的国际经济竞争已经发展成为一种通过集团经济竞争的形式来实现国与国之间经济实力的较量。随着经济体制改革的不断深入，我国企业通过兼并、重组、股份制改造等形式组建了很多企业集团。“企业集团”不同于“集团公司”，企业集团一般包括核心层、紧密层、半紧密层和协作层，其联结纽带多种多样，不仅有产权纽带，而且还有产品、人事、技术、经济、契约等多种联结纽带；而集团公司主要以产权为纽带，内部联结非常紧密。
　　
　　一、企业集团内部控制模式
　　
　　集团是企业之间横向经济联合的产物，是企业与企业在同一地区、同一部门或者跨越地区、跨越部门的经济联合体。企业集团是具有多层次组织、多元化经营的经济实体，集团公司与其成员公司之间体现的主要是投资关系。
　　任何企业，其经营目标和任务的实现，离不开有效的管理。一个完整的管理过程包括计划、组织、领导和控制四种职能。其中，控制是一项重要的职能，无论是计划的拟定、组织的设计，还是管理人员对员工的领导，如果没有行之有效的控制措施，这些职能就不能按照设想发挥作用，就有可能导致企业管理效率低下。因此，控制作为企业各项管理工作的基础，是企业持续健康发展的保证。
　　内部控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。内部管理控制是指与保证经营方针、决策的贯彻执行，促进经营活动的经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现有关的控制。内部管理控制的目标是确保单位经营活动的效率和效果、资产的安全、经济信息和财务报告的可靠等。
　　从企业集团内部沟通模式来看，企业集团的内部管理控制模式主要分为三种模式：分权制、集权制和联邦制。
　　1.分权制内部管理控制模式
　　分权制内部管理控制模式是指子公司相对独立，集团公司仅保留对子公司的重大决策权或审批权，将日常的决策权合管理权通过分权设置或职能分解下放到子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案即可。在这种管理体制下，集团公司对子公司的管理主要是对其结果的考核，但并不意味着集团公司对子公司下放所有的权利，因此表现为集团公司对子公司的控制权利相对较弱，而子公司拥有对自己较大的管理决策权。
　　分权制的企业集团大多数的决策在各个子公司，这种管理体制是以尊重和信任为前提，有利于充分调动子公司参与管理的积极性，有利于处理不同利益主体的关系。这种控制模式的特点是各子公司之间相对比较独立，所以对客户需求的反应速度比较快。
　　但是这种模式在实施战略管理、发挥协同效应、获取整体利益等方面需要一定的协调，如果分权过度的话，集团公司对众多子公司可能会一时无法进行有效的管理，造成整个企业集团的内部失控，集团无法实现统一的发展战略和发展规划。
　　2.集权制内部管理控制模式
　　集权制内部管理控制模式是指母公司对子公司重要决策、内部关键管理实行集中统一的管理体制。集权管理主要是集中资产管理权，不仅包括决策权，还包括经营管理权和部分业务控制权，表现为集团公司的权利很大，而子公司的权利相对比较弱小。
　　集权制的企业集团各个分公司拥有较少的自主决策权，因此所有重大决策都要层层上报到集团公司，由集团公司的领导来作出决策，这样对市场的反应相应减慢。但这种集权制的内部管理控制模式的优点是集团公司容易控制整个集团的发展，能够协调好各个子公司之间的关系和利益，而且具有一定的规模经济效益。集权制的内控模式便于企业集团集中利用专家才智、统一控制财务风险、合理调剂资金余缺、正确进行税务筹划等，从而有利于降低运行成本、提高运营效益、发挥整合优势，有利于提高整体资源的利用效益。
　　但是，集权过度也会影响了企业集团各个成员生产经营的积极性和灵活性，而且使得集团总部控制的工作量骤增，造成集团公司的运行成本上升，运行效率下降。
　　3.联邦制内部管理控制模式
　　随着客户需求的不断变化和经济发展的全球化，需要将集权制的成本优势与分权制结构的快速反应结合起来，为客户提供满意的产品或服务。信息技术的发展使这种设想成为可能，越来越多的公司开始向联邦制内部管理模式转变。
　　在联邦制的管理控制模式中，集团公司和子公司在一个统一的共享信息平台上运作，集团与子公司之间、子公司与子公司之间的横向交流比较顺畅，而且一般的决策权利分散到各个部门，能够快速响应市场需求的变化。同时，集团公司能够实时掌控子公司的各项经营管理活动，统筹安排和协调各个子公司之间的利益和资源，具有一定的规模经济。这种模式使整个企业集团的内部控制结构趋于扁平化，各个实体之间能够进行充分交流，降低了集团公司的协调成本。
　　
　　二、企业集团内部管理控制机制分析
　　
　　企业集团不管采用哪种内部管控模式，都应该要建立和健全内部控制机制，全面引入预算管理，强化内部成本考核与分析制度，突出内部控制机制的管理功能，合理开展风险评估、绩效评价，以此提升企业集团内部管理水平，为社会提供最大的社会效益。
　　设计企业集团内部管理控制机制是一个系统工程，涉及到企业集团的方方面面，应坚持理论与实际紧密结合的原则，制定出针对本企业集团自身特点的内控制度。可以从控制环境、控制活动、信息交流、风险评估与监督等五个方面来考虑具体制度的设计。
　　1.控制环境
　　内部控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素，它反映了董事会、总经理阶层、业主和其他人员对内部控制的态度、认识和行动，是企业集团建立内部控制体系首先要考虑的问题。我国企业的内部控制环境因素包括：公司治理结构、管理哲学与经营风格、组织结构、董事会、经营者素质和职业道德、企业文化、权责分配体系和信息系统。内部控制环境是推动企业发展的引擎，也是其他一切要素的核心，决定了其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素作用的基础。企业集团内部各个单位要在充分考虑自己所属特定业务类型的基础上，构建适应自身发展的内部控制体系，改变以往不合理的现象，以发挥管理效率的最大化。
　　2.控制活动
　　控制活动是各单位内部控制的核心的内容，是为保证企业集团整体目标的实现而建立的各种政策和程序。实施内部控制活动，首先要进行组织管控，组织管控是指利用组织设计来实现企业集团管控目标，是在组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要并做出相应的安排。组织管控的内容主要包括两个方面：一方面是组织架构管控，包括企业集团整体的组织架构和集团公司的组织架构。另一方面是组织功能管控，包括监控功能设置和横向协调设置，组织功能管控要从所有者的立场出发，不但要把企业经营管理者行使权力的过程纳入内部控制的监控范围，而且要将其作为内部控制的重点监控对象，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，使决策系统、管理系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。
　　
　　3.风险评估
　　风险一般是指某一行动的结果具有变动性，即不确定性。企业集团应该针对每个控制点建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对经营风险和财务风险进行全面的防范与控制。建立企业集团内部应对风险的机制，就要合理进行风险评估，及时发现这些风险并采取科学的措施予以规避风险或将风险带来损失降到最低。
　　4.信息交流
　　在信息时代，信息交流非常重要。从内部管理控制来讲，信息交流对提高单位管理水平具有重要的作用。信息化管理时代的到来导致企业内部控制环境和内部控制理念发生重大的变化。内部控制体系中的信息沟通不仅仅是一个现代化的信息管理系统，它应该是一个关于信息的收集、整理、存储、传递、使用、报告等一系列管理活动的综合信息处理系统。最高管理机构应充分重视相关信息，利用信息管理系统准确、及时并最大限度地获取和运用来自组织内外部的相关信息，从而才能掌握大量的第一手材料，才能保证决策的科学性，也才能实现有效的内部控制。
　　5.监测控制
　　内部控制制度制定好之后，后期的检测控制也是一个重要环节。制度落实的怎么样，目标完成的怎么样，如果没有一个实时、合理的监控体系，很多情况下往往是稀里糊涂，不了了之，这样很难实现企业集团对内部目标任务的有效控制。加强对内部控制系统的监督，建立监督检查机制，将监测贯穿于内部控制活动的全过程，是督促各单位完成内部控制目标一个有效的机制。
　　
　　三、结论
　　
　　企业集团是我国国民经济中一支不可或缺的经济力量，如何适应外部环境的快速变化，如何协调内部资源的有效利用，是企业集团发展的关键问题。加强企业集团的内部控制，充分发挥集团内部的有利资源，是企业集团最基础的工作，也是企业集团能够生存和发展的保证。
　　 作者单位：河海大学商学院
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