心理契约对组织文化的影响探析

　　[摘 要]心理契约反映交往双方彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的某些期望，一个组织要持续健康发展，就要让组织和成员双方的心理契约保持和谐一致，维持动态平衡，当组织文化对成员行为的影响由外在激励上升为成员自我认同的高度时，自我认同会内化为自觉行为，此时双方的心理契约达成一致并将促进组织持续发展。
　　[关键词] 心理契约 组织文化 影响 对策
　　
　　一、心理契约
　　
　　1、对心理契约的理解
　　20世纪60年代，“心理契约”这一概念由组织行为学家Argyris（1960）率先明确提出，他运用“心理契约”来说明雇主与雇员之间的一种彼此理解而又未予言明的关系。而后，管理学家Levinson（1962）进一步指出：“心理契约是组织与员工之间相互拥有的，未公开说明的隐含的各种期望之和”。Schein（1965）把心理契约划分为个体和组织两个层次，把心理契约定义为成员与组织之间每时每刻都存在着的一组不成文的期望。Herriot等人认为，心理契约是雇佣关系中的双方彼此对对方应提供的各种责任的知觉，这种知觉或来自于对正式协议的感知，或隐藏于各种期望之中。还有观点认为心理契约是契约双方的一种理解和信任。如Robinson（1996）认为“心理契约是员工与组织之间的相互理解和信任”。
　　虽然上述观点在理解角度上各有偏重，但它们都体现出这样一个基本内涵，即心理契约是源于组织与成员之间的一种心理上的交往。它以组织与成员间正式的书面契约为背景，以相互间的关系为纽带。它反映了交往双方彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。预料和期待对方能满足自己的某些期望，希望对方产生自己所期盼对方显示的某种行为。
　　2、维持动态平衡的心理契约的重要意义
　　心理契约的构建是一个动态过程，对组织而言，在知识经济时代，知识作为生产要素地位的空前提高，组织变革将成为组织主动或被动适应社会发展的必然选择。为顺应改革，组织需要吸纳大量的知识型成员，并力求最大限度地发掘成员的工作潜力，发挥其工作效用。知识型成员与传统体力工作者不同，他们的工作以知识为载体，其自主意识和流动性更强。因此，他们的价值认同感将决定其相应的行为，而行为的质量又直接决定其工作绩效，不同成员绩效的交互作用，将决定一个企业在市场竞争中的命运。所以，与农业经济时代和工业经济时代相比，在知识经济时代，组织对成员行为主体的依赖性增强了。
　　对成员来说，他们能否有效地工作，能否从工作中得到满足感，他们对工作的责任感和热情如何，在很大程度上取决于组织与成员之间心理契约的实现程度。90年代之后出现的网络远程办公、弹性工作制、闲暇与工作相结合的工作方式等，极大地改变着人们的工作状态，雇佣双方的心理契约也随之经历着深刻变革。组织以往单靠工资、奖金等物质性的外在激励，已不能满足知识型成员的心理需求，他们具有实现自我价值的强烈愿望，高度重视成就激励和精神激励。
　　综上两点，随着生产力的发展，知识经济作用的增强，组织对成员行为主体的依赖性越来越强，而就行为主体本身而言，其在组织中的自我激励变得越来越重要，因此从心理和情感层面切入，注重培养组织和成员之间的承诺，使双方的心理期望吻合、知觉效果一致，达成动态平衡的心理契约，才能形成融洽的关系和相互的信任。
　　
　　二、心理契约与组织文化
　　
　　1、两者的关系
　　组织行为学的观点认为：人的需求决定人的行为，而行为的强度又取决于动机的大小。动机为人的行为提供动力，它包含信念、期望、价值观等内容。其中，信念和期望是支撑行为的基础，动机中最重要的是价值观的作用。有效的激励能激发行为主体的期望动机，共同的价值观则会让组织与员工在心理上产生共鸣。
　　根据马斯洛需求层次理论，人的最高层次需求是自我实现。按麦格雷戈的Y理论对人性的假设，人致力于实现目标是同达成目标所得的报酬相联系的，其中最重要的报酬不是金钱，而是自主、自尊和自我实现的需要得到满足。提出复杂人性假设的薛恩认为，人的需要和潜在欲望是多样的，并随年龄演变而不断变化着。当物质激励到达一定水平后，其激励效果会越来越弱，而精神激励的作用会越来越强。赫茨伯格在双因素理论中指出，在所有的激励因素中，与个人内在因素相关联的激励因素（如成就、认可、责任、进步等），是激励员工的根本，然而在文本契约中，这些满足较高层次需求的激励因素却往往较少涉及到。心理契约恰恰弥补了文本契约的不足，它以满足人的心理需求为起点，一方面反映了成员加入组织的动机和目的，另一方面也隐含了组织对成员行为的期盼。
　　一个组织要持续健康发展，就要让组织和成员双方的心理契约保持和谐一致，形成统一的价值认同，为组织构筑共同愿景和共同使命，这是组织文化建设的基础和核心内容。组织文化中的价值观对成员的行为有重要影响，当这种影响转化为员工行动的内在动力时，它能够使员工的行动由外在激励的推动上升到自我认同的高度，进而转变为自觉行为。可见，心理契约和组织文化之间的作用是相互加强的。
　　2、心理契约与组织文化的良性互动
　　成功的公司关注人的内心世界，尊重人性假设，注重激励员工，力求将人才资源的潜力最大限度地激发出来，惠普公司和摩托罗拉公司就是其中的范例。
　　“惠普之道”是要最大限度地尊重人、重视人的价值，建立起以人为本的企业价值观。公司通过培训的方式强化企业精神，针对员工自身特点实施相应的职业培训计划，安排并资助员工实现大学学位升级，完善其知识架构，充实人生。
　　惠普人性化的管理方式还突出表现在对员工的信任上。惠普工程师们不仅在工作中可以随意取用实验室备品库存放的电气和机械零件，而且公司还鼓励他们拿回家去供个人使用！因为惠普认为，不管工程师用这些设备所做的事是不是与工作项目有关，反正无论他们在工作岗位还是家里摆弄这些玩意儿都能学到一些东西。它是一种理念，赋予了员工充分的自由和信任，相信只要创造适当的环境，员工就能做得更好。相应地，惠普员工的自我认同感和归属感都很强，他们感到自己是整个集体中的一部分，而这个集体就是惠普。
　　摩托罗拉中国公司从开办伊始，就将“诚、信、诺”作为信条，员工上下班不实行打卡制度，这在外资企业中是罕见的，因为公司相信每个人的自觉性，成员间以诚相待，互相信任。此外，公司还运用一切手段积极营造浓厚的家庭氛围，每年一次的“摩托罗拉中国公司家庭活动月”，700多名员工和家属欢聚一堂，参观厂房，听取介绍，公司还设下盛宴招待好每一位家属。这一方面使员工感到家庭般的温暖，又深感作为家庭一员的职责；另一方面，许多家属在参加活动后都心存感激，打电话或写信给公司，表示支持亲人在公司干好工作。
　　惠普和摩托罗拉公司成功地通过实现心理契约和组织文化的良性互动，使员工个体的发展充分地整合到组织发展的轨道之中，组织以积极的承诺强化个人行为的有效性，员工通过积极的努力获取组织的认可，双方通过对未来远景的积极期望来坚定现实的努力，以信任和沟通作为减少摩擦的润滑油和有利于行动的催化剂，避免了相互间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。心理契约作为组织与员工共同缔造的一种心理上的默契，帮助双方寻找到了共同的目标和价值准则，建立互信，从而营造出充满活力，团结向上的组织文化氛围。
　　3、心理契约违背对组织文化的“硬伤”
　　
　　组织文化的“软约束”可以规范人们的行为，积淀员工的思维方式和行为习惯。不同的文化氛围会使员工形成不同的社会认知，而认知的差异关系到员工对心理契约的体验。由于心理契约是由一整套关于双方对等权利义务的主观假设或约定构成的，在与组织互动的过程中，当员工理想的心理契约与他在实际中的体验——组织提供了什么以及如何提供，产生了差距时（一般是主观的），往往会导致心理契约出