试论新形势下发电企业的财务管理

　　【摘要】本文着重对当前发电企业财务管理中存在的问题和缺陷进行剖析，指出发电企业应推行精细化模式的财务管理，以有效解决财务管理中存在的问题。
　　
　　近年来，受电力市场变化和电煤价格波动的影响，财务管理在发电企业中的核心地位和重要作用越来越被管理者所重视。发电企业要向财务管理要效益，就应当积极推行精细化财务管理。精细化管理的内容主要是“三精三细”，即精确计划、精确决策和精确考核及目标细分、任务细分和流程细分。
　　
　　一、财务管理现状及问题
　　
　　电力体制改革之前，厂网不分，发电企业只充当一个成本中心的角色，效益意识淡薄，财务管理工作滞后。厂网分开之初，随着国民经济的迅速发展，能源价格上涨，电力需求不断增长，一度出现供不应求的市场局面。随后发电企业快速扩张，电力市场供需渐趋平衡，并迅速显露供过于求的端倪，扩张后的发电企业在市场缩减和电煤价格高位运行的夹缝中艰难生存。在此背景下，发电企业纷纷开展了“精细化管理”活动，建立新型的管理方法，以压缩成本，提高企业的盈利水平。总体看来，当前电力企业财务管理的不足主要表现在：
　　
　　（一）财务管理范围狭隘
　　财务管理内容主要包括：财务分析、财务预测、决策、计划、资金管理、成本管理、收入及利润分配等。当前发电企业财务管理范围狭隘，首先表现在对财务管理内容理解的片面上，有的企业甚至一提到财务管理，就只会想到资金和成本管理，这就忽略了财务管理在企业计划、决策等方面的作用。例如，企业设备的更新改造，很少有管理者会对其经济性进行多方案的对比、分析，因为缺乏比较鉴别，造成生产经营中投入与收益的不配比，更新改造的效果很难做到最优。
　　财务管理范围狭隘的另一个表现就是对电价管理的缺位。电力体制改革后，电价成为企业最为关心的经营要素之一，但对电价真正的管理却并不到位，只是在国家要进行调价时才临时抱佛脚，统计、测算一堆数据，希望争取电价的上调，但由于准备不足，往往事倍功半。对电价缺乏常规性动态管理，这是财务管理狭隘性的另一个表现。
　　
　　（二）财务管理方式简单
　　财务管理方式简单化源于管理范围的狭隘性。由于对财务管理范围的不全面，造成财务管理方式过于简单化。当前发电企业财务管理主要就是资金的运作和对成本费用的控制，全面预算、全面质量管理等方法未能有效开展。而且，即便是对发电企业最重要的成本控制方面，由于对电煤价格、环保收费等缺乏有力影响，其财务管理功能的影响力也在逐渐减弱。
　　
　　（三）财务信息化进程缓慢
　　发电企业信息化进程比较缓慢，主要表现在：
　　1.财务信息化发展不平衡，网络资源的开发建设滞后于财务信息化发展。
　　2.软件应用重复现象严重，发电企业内部的信息标准难以统一，信息共享程度不高，由于没有做到数据的充分挖掘和利用，数据采集、处理口径不一，各子系统移植性较低，包括财务信息在内的各种业务信息数据按纵向和横向分割，形成诸多信息孤岛。
　　3.缺乏财务信息化建设的高端人才。既懂电力生产和管理，又懂信息技术的高端技术人员欠缺。
　　4.部分企业对财务信息化管理的认识不够。对于财务信息化管理在企业管理系统中所处的核心地位认识不够强，仍然存在重硬件、轻软件，重开发、轻应用的现象，在企业信息化投入中缺乏重点。部分企业对财务信息化建设的认识还停留在手工模仿上，对现代化管理对于信息资源的需求了解不够，没有认识到财务信息化是实现财务管理的有效保障。
　　
　　二、发电企业的精细化财务管理
　　
　　精细化管理作为一种管理理念，最大的功能在于挖掘企业潜在的管理功能，将各方面工作细化，将以前未能开展的任务开展下去，以前尚未想到的服务实施下去。将精细化管理的思维贯彻到发电企业财务管理当中，可以增强财务部门的责任感，提高财务管理的质量和效率，以有效克服财务管理中存在的缺陷和问题。
　　
　　（一）加强制度建设，建立完善的管理体系
　　面对日益缩小的利润空间，发电企业实施精细化财务管理，必须做好充分的准备，建立起能有效开展工作的财务制度。首先，财务部门责任人要以身作则，充分重视精细化管理活动的开展。财务经理应不断学习现代化的管理方法，敢于改革过去财务部门岗位、用人、制度诸多方面的不合理之处，支持财务部门进行更深层次的变革。其次，完善财务组织体系，在原有的财务、会计、出纳等岗位基础上，增设电算化管理人员、财务分析员、预算编制员等岗位。适当调整岗位模式，动员全部的财务人员投入精细化管理当中，以横纵交叉的矩阵式体系深入到各业务单元，用精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析，确保财务部门落实财务管理精细化的要求。最后，理清财务管理体系，梳理管理界面以及管理流程，不断在实际业务中细化各个业务层面的具体管理办法和操作细则。
　　
　　（二）积极拓展财务管理范围
　　发电企业应立足企业现状，积极拓宽企业财务管理范围，切实将财务管理扩展到生产、经营的各个环节。
　　第一，将财务管理渗透到生产过程中，就是通过财务指标的对标管理发现差距，然后从经济性、技术性指标中查找差距产生的原因，从生产环节中发现问题，从而实现财务管理与生产过程的有机结合，发挥财务管理效应。第二，将财务管理贯彻到整个发电企业的经营管理过程中，就是将成本管理、资金管理、市场营销、电价管理等全部纳入财务管理范围，充分运用财务管理计划、分析功能，切实提高财务管理在发电企业中的决策地位及作用。
　　
　　（三）开展全面预算管理
　　预算管理是以发电企业发展战略为导向，采用价值量和实物量等形式，对业务流、资金流、信息流和人力资源流进行整合，为实现战略目标而开展的一系列管理活动。发电企业在未来的发展中，面临竞价上网、电量竞争等考验，重点在于构建发电企业全面预算管理体系，依据“十一五”规划和企业经营战略的要求，采用价值形式对经营活动进行预测、决策和目标控制。通过业务、资金、信息的整合，明确适度的分权、授权，以及战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻的目标。
　　精细化管理模式下推进预算管理，应坚持“所有经济活动都必须纳入预算，所有预算收支都必须延伸到项目，所有预算项目都必须细化到月度”的原则，以效率和效益配置生产要素，合理分配有限资源。借助财务软件，将预算编制从过去的年度预算，逐步发展成为季度预算、月度预算；同时将过去的固定预算发展成为滚动预算，建立合理的预算体系。其次，发电企业生产预算或业务预算的重点是成本费用预算，需要财务人员不断拓宽预算内涵，形成产、销全过程的预算体系。广义投资预算告诉管理层何时进行投资、资金从何处来、何时收回投资，应加强对以电价为基础倒推投资的预算，降低盲目投资的概率。
　　预算过程中，建章立制、落实权责是保证预算管理规范化和程序化的首要任务，同时完善预算管理组织机构，从组织上保证预算体系的正常运行。各级预算责任单位均要承担起本单位预算管理的责任，财务人员要不断学习相应的预算编制方法。岗位上应纵向分层级、横向分专业，落实各预算单位的责任和权利，量化、分解经营目标，规范管理，加强考核，为经营目标的实现提供有效保证。
　　
　　（四）加快财务信息化进程
　　财务信息化是促进发电企业财务管理规范化、科学化的科技手段，以信息化建设促进财务现代化工作，为财务管理工作搭建良好的信息平台，提升财务基础工作质量。
　　发电企业日常核算工作量复杂，手工账比较浪费时间，加上一些财务人员对财务软件的功能认识不足，导致日常业务中的小错误不能及时发现，降低了成本的真实性。引入精细化管理，就是要求财务人员将更多的精力投入到财务数据分析中，为成本管理、预算管理做好更多的准备工作。为此，发电企业应在加大对财务信息硬件投资的同时，引入科学的财务软件平台并且不断进行培训，按模块完成整个企业的财务信息化进程。
　　实施精细化财务管理，需要将财务工作的职能提升到经营管理层次上，加强动态的、全方位的控制；要以“细”为出发点，财务人员要认真学习领悟细微工作带来的巨大变化，对每一个工作任务，都要建立起相应的工作流程和业务规范。精细化管理模式的最终目标在于通过不断深化财务管理的管理方式和手段，优化财务核算，提高财务信息的有效性，为提升企业的盈利能力提供最大限度的保证。
　　因此，在新形势下，倡导发电企业运用精细化管理模式进行财务管理具有积极的现实意义。