企业集团资金管理的若干问题及对策

　　【摘要】面对企业集团资金管理日益凸现的问题，有必要建立资金集中统一管理体系，树立“资金管理和监督以现金管理为核心”的管理理念，建立集团结算中心并采用现金池管理。但在实际操作中仍然面临诸多问题，对此作者提出了相应的解决措施，希望有益于现金池管理模式的推广。
　　
　　随着企业并购步伐的日趋加快，企业集团资金管理的问题日益凸现，主要是：资金分散，下属单位多头开户，资金账外循环，资金流向不清楚，监控不力，资金风险大；内部资金的余缺调剂不力，闲置与短缺并存；筹（投）资不能统筹规划和控制，随意担保；资金使用效率低，财务费用高。为解决上述问题，笔者认为，树立起“资金管理和监督以现金管理为核心”的管理理念，建立集团结算中心并采用现金池管理是一种较好的选择。
　　
　　一、实施现金池管理的必要性
　　
　　集团总部通过建立现金池可达到如下目的：
　　
　　（一）加强集团对各成员企业的资金收支进行实时监控
　　结算中心使集团内各企业的资金收付都通过该中心办理，结算中心对各企业进出资金的合理性、安全性和效益性进行监管，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。有效监督资金的流向，防止资金的体外循环。
　　
　　（二）调剂资金、减少贷款，降低财务费用，强化企业集团在资本经营中的协同效应
　　企业集团资金结算中心通过集团内部资金融资，盘活了闲置资金，提高了资金使用率，减少了对银行的资金贷款规模，从而降低了因对外借款而支付的利息。结算中心通过协助成员企业资金的回笼和资金的调度，加速资金周转，使集团从更高层次参与下属企业的管理，强化了企业集团在资本经营中的协同效应，真正达到做强企业的目标。
　　
　　（三）提高企业信贷信用等级，增强融资能力
　　集团内各个企业发展的不平衡造成了在获得商业银行贷款支持上的不平衡。由此影响了集团内各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。企业集团成立资金结算中心后，集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系，而是资金结算中心以一个户头集中对银行，贷款偿还能力大大提高，从而提升了集团企业的对外信用，集团可以较容易地从银行获得信贷支持和更优的服务。
　　
　　二、现金池管理概述
　　
　　（一）现金池管理的含义
　　现金池管理是集团公司借助银行资金管理系统，将成员企业资金归集到一个账户中，而成员企业可以根据集团内部财务管理的要求有条件地使用账户内的资金，实现资金资源的共享，以减低资金成本，提高资金运用效率目的的一种资金集中管理的模式。这种模式在GE公司得到了成功的运用。
　　
　　（二）集团现金池解决方案
　　为了便于理解，以招商银行的现金池管理方案为例说明如下：
　　1.方案描述
　　集团公司每日终统一上收各成员企业账户资金头寸，并集中到公司总部开设的“现金池”（CASH POOL）账户；公司总部以现金池中资金及其统一向银行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，可以账户透支的方式自主对外付款；日终，公司总部与银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。
　　2.业务示意图（见图1）
　　
　　每日下午5：00分（日终）进行如下资金划转：（1）子公司A、子公司C账户资金余额500万元、200万元自动归集公司总部现金池；（2）子公司B、子公司D账户日间透支300万元、100万元，日终，公司总部分别向子公司B和子公司D下划资金300万元和100万元，补足账户透支金额；（3）若公司总部现金池资金余额不足以补足各子公司透支，由招商银行向总公司提供授信项下短期融资用以补足各子公司透支。
　　3.应用案例
　　案例：国内某大型企业集团，内部已经成立了结算中心，并通过结算中心对成员企业的资金收付和集团内头寸调剂实行规范严格的管理，对现金管理提出如下要求：（1）各成员企业资金集中；（2）对多数成员企业的对外付款采取预算管理，即成员企业事先向结算中心上报预算，未来的对外付款严格按预算操作；（3）对个别成员企业，不需事先上报预算，只要在其上存结算中心的资金头寸范围内即可对外付款；（4）为应对结算中心资金计划不准确造成的流动性风险，要求银行能够为公司总部提供即时短期贷款；（5）要求对资金在集团内的调剂分配实行内部计价。
　　4.解决方案
　　（1）以集团结算中心的名义设立集团现金池账户；（2）根据企业申请，银行为现金池账户核定即时短期贷款授信额度；（3）结算中心为各成员企业分配可使用的现金池资金头寸，该头寸为现金池账户的实际存款余额与短期贷款授信额度之和。多数成员企业的资金可用限额按事先核定的预算标准设置，即可设置某成员企业每日/每周/每月的对外支付额度，个别成员企业的资金可用额度以其在现金池账户体现的资金头寸为限；（4）日间，若成员企业对外支付时账户余额不足，招商银行提供其资金可用限额内透支支付；（5）日终，系统自动上收归集各成员企业账户资金至现金池账户，并以现金池账户资金下划自动补足各成员企业透支金额，若现金池账户无足够资金，则由招商银行发放即时短期贷款后下划；（6）系统分别提供成员企业向结算中心上存和下借资金的积数信息，支持集团实现内部计价。
　　
　　三、实践中应关注的问题
　　
　　（一）集团总部和各个成员企业间对外融（投）资权责划分的问题
　　在实践中存在两种倾向。一是成员企业过分强调自主权，各自为政，不能把集团整体效益最大化放在首位；下属企业认为，资金的集中影响了公司资金的自由调度和使用，不愿参与资金的集中。二是职责不清，越权代为。公司总部是现金池业务的中心和枢纽，但存在公司总部过多的承担各个下属企业间对外融（投）资决策的职能，甚至公司总部代行下属企业股东会和董事会的权力。导致成员企业法人治理结构不完善，引发其他股东的不满和冲突，无法体现协同效应。
　　
　　（二）会计计量和列报的问题
　　目前银行的资金管理系统只提供成员企业向结算中心上存和下借资金的积数信息。如何反映公司理财收益及分配，实现集团内部计价和资金有偿使用，真实反映资金的流动情况，保证资金的安全和完整，许多财务人员无有效的解决办法，这也是推行现金池业务无法回避的问题。
　　
　　（三）银行与公司总部、各成员企业之间信息传递的问题
　　在实践中存在信息传递障碍，主要表现：一是集团公司财务信息化程度不高，各成员企业仍然处于单机核算的阶段，财务软件不统一，未能网络化，财务信息不能共享，不能实时监控资金流动情况。二是银行与企业的信息传递不畅，银行资金管理系统的信息，如总公司指定账户自动划拨以补足的相关信息不能及时、清晰地让企业共享，无法有效监控资金的实时状态和银行的履约情况。
　　
　　（四）税务问题
　　实行现金池管理必然要涉及到统借统还贷款业务的税务问题。根据财政部国家税务总局《关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》（财税[2000]7号）规定：“对企业主管部门或企业集团中的核心企业等单位(以下简称统借方）向金融机构借款后，将所借资金分拨给下属单位(包括独立核算单位和非独立核算单位），并按支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取用于归还金融机构的利息不征收营业税。统借方将资金分拨给下属单位，不得按高于支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取利息，否则，将视为具有从事贷款业务的性质，应对其向下属单位收取的利息全额征收营业税。”实践中有些企业转贷资金时，未能充分考虑税收政策的规定，提高转贷利率，结果增加了税收负担，降低了整个集团的理财收益。
　　
　　四、解决的措施
　　
　　（一）明确总部和各个成员企业间资金筹集和使用中的责、权、利，并按法人治理结构的要求操作
　　总部应强调下属企业必须按照集团发展战略的统一安排，自觉维护总部在产业集团内的核心地位和财务管理方面的中心地位。严格按照内部财务管理制度界定的总部与各成员企业在资金筹集和使用中的责、权、利，各司其职、各负其责、密切配合、协调运转、形成合力，最大限度地发挥资金集中管理的协同效应和集团优势。强调做好如下工作：融（投）资的计划管理；大额资金使用的报告制；坚持资金的内部计价和有偿使用的原则，保证各成员企业的应得利益，调动各成员企业的积极性。同时，公司总部应按公司法和公司法人治理结构的要求运作现金池业务，在资金筹集和使用中严禁未经授权代行下属企业股东会和董事会的权力。
　　
　　（二）会计计量和列报
　　为了规范“现金池”业务的会计核算，真实反映理财收益，保证资金的安全和完整，可参照《金融企业会计制度》的相关规定，对现金池业务进行核算。会计科目设置分资产类科目、负债类科目和损益类科目，具体如下：
　　1.资产类科目主要包括：现金池存款、内部贷款、其他应收款。
　　2.负债类科目主要包括：成员企业存入资金、调入调剂资金、其他应付款。
　　3.损益类科目主要包括：理财收入、理财支出、理财收益及分配。
　　
　　（三）银行与公司总部、各所属企业之间的信息沟通
　　加强财务信息集中的工作，集团总部应该通过建立集中管理系统或ERP系统，保证总部能及时、有效的获取到准确、真实的财务数据，能够实时掌握资金收支和结余情况，便于公司总部建立财务预警机制。同时，银行应将其资金管理系统接入总部财务部，供企业查询和打印，以便监控银行是否按交易指令、合同约定办理业务。敦促银行及时提供资金归集、划转和透支的相关书面凭证，以便企业及时进行会计核算。
　　
　　（四）关于税务问题
　　严格按照税法规定，合理确定转贷利息标准，降低纳税风险，获取较好的理财收益。