施工集团企业有效降低财务风险的思考

　　【摘要】随着施工集团企业规模的大幅扩张，财务风险与日剧增。笔者从财务预算管理、经营管理、协作队伍管理、对外投资管理、筹资管理、对外担保、现金流、财务预警八个方面详细阐述了降低企业财务风险的方法和思路。
　　
　　施工集团企业发展速度的加快，经营规模的大幅扩张，企业面临的各种风险也随之剧增。对一个成功的企业而言，未雨绸缪，防止危机，并能在危机到来时力挽狂澜、避免失败，才是至关重要的。
　　
　　一、强化落实，认真执行财务预算
　　
　　有效的财务预算管理是提高管理效率、明确集团各成员单位责权利的重要手段。施工集团企业应不断强化财务预算管理，以预算为纲，充分发挥预算的约束与激励作用，防范各种财务风险。
　　
　　（一）明确职责，健全财务预算管理体制
　　施工集团企业要完善“财务预算为纲、分级负责控制”为主要内容的预算管理制度，切实加强对财务预算的组织领导，建立自上而下的领导管理体制，严格规定财务预算编制、审批、考核程序，确保财务预算切实有效地发挥作用。
　　
　　（二）上下结合，科学编制财务预算
　　坚持以收定支、收支平衡的原则，保重点，压一般，以业务预算、资本预算为基础，以利润预算为目标，以现金流量预算为核心，上下结合、分级编制，使预算指标更加科学、更加贴近生产实际，更加紧密地与经营者、员工的责任和利益挂钩，较好地传递财务预算的压力和动力。
　　
　　（三）实施配套措施，认真执行财务预算
　　在预算执行过程中，要提高资金运作效益，突出一个“活”字；加强成本费用预算管理，突出一个“细”字；加强监督考核，各负其责，奖惩兑现，突出一个“严”字。强化财务预算的全面性和直接控制力，确保财务预算的严肃性。
　　
　　二、从源头抓起，控制经营风险
　　
　　随着国内建筑业形势的发展变化和国外建筑商逐步进入我国，加之集团企业与各成员企Y21DM+uLx7mzCwTCyF/iGQ==业主营业务雷同、优势不明显以及区域不稳定等问题，企业面临的经营风险越来越大。
　　
　　（一）强化营销开发工作，构筑市场竞争新的经营优势
　　坚持路内路外市场并重，巩固公路、铁路、房建、市政和城市轨道交通等主营领域的经营拓展，并向BOT、BT等项目领域延伸，不断开拓新市场新领域，扩大企业的市场份额。
　　
　　（二）切实加强对市场的研究，提高营销质量
　　快速适应市场游戏规则的变化，精心选择营销项目；围绕一体化原则，开展标前评估；建立营销、生产、成本管理三位一体的沟通机制，形成从源头到过程再到结果评价的循环体系，有效控制经营风险。
　　
　　（三）坚持诚信至上的经营原则，全力打造“品牌工程”，逐步达到同行业领先水平
　　集团企业凭借资质、经营网络、融资、管理和良好的社会信誉等优势，积极扩大企业营销额、营业额和利润额，维持企业良好、稳定的现金流，提高企业竞争力，有效控制企业经营风险。
　　
　　三、层层设防，强化协作队伍管理
　　
　　作为大型施工集团企业，工程项目遍布全国，任务多，工期紧，施工力量不足，与协作队伍合作成为最佳的选择。协作队伍管理事实上已成为工程项目管理的重点之一。减低和避免来自协作队伍的风险，主要把好“四关”。
　　
　　（一）准入关
　　集团企业应制定协作队伍准入管理办法，每年定期公布合格的协作队伍名单，使用讲诚信、有实力，具有合格资质的协作队伍。
　　
　　（二）合同关
　　制定规范合理、条款严密、内容全面的合同格式。要求外部协作队伍在进场前就应签订合同，防止先施工后签合同、边施工边签合同以及签订“敞口”合同情况的发生。必须要在对工程产品价格充分测算的基础上，对协作队伍单价进行确定，并且综合考虑各种影响因素，通过招标或价格竞争方式引入外部协作队伍。
　　
　　（三）计量关
　　建立验收计量的内部牵制制度，计量控制采取分级负责制。加强设计数量、内部预算数量和实际数量的对比，保证总量不突破。实行严格的责任追究制度，防止对协作队伍虚估冒验。
　　
　　（四）结算关
　　严格按照合同约定的单价和实际完成的工程量结算费用。工程预算部门出具的工程结算单要经财务、物资、机械、安质等部门确认签字，项目负责人审批。财务部门根据各部门和项目负责人的结算单拨付工程款，防止出现超拨等情况的发生。
　　
　　（五）保证关
　　一是在签订合同时收取一定比例的风险抵押金；二是在协作队伍结算款中酌情扣留一定比例的保证金。
　　
　　四、量力而行，加强对外投资风险控制
　　
　　在控制对外投资风险时具体把握好六个环节：
　　
　　（一）投资决策环节
　　投资决策是企业的重大决策，集团企业必须遵循“集体研究、民主决策”原则，严格履行阶层程序，用集体的智慧把关。对投资项目不确定因素进行风险分析，充分预测不确定因素对项目的预期收益、评价指标可能产生的影响，并通过对投资相关因素的敏感性分析等方法测算影响幅度，制定控制和防范措施，保证投资方案的可行性和正确性。
　　
　　（二）审批权限环节
　　集团企业对外投资，由集团企业董事会通过法定程序审批，子企业的对外投资项目必须报集团企业审批，集团企业范围内所有经营性和非经营性土地资源的开发必须报集团企业审批。
　　
　　（三）合同管理环节
　　对于重大项目投资的谈判必须有法律事务部参加，重要的项目合同由法律事务部起草，已由对方起草的合同必须经法律事务部审查。项目投资涉及的相关合同已经生效或已实际履行后，发现还有不完善和不明确的地方，及时与对方协商补充；协商不成时，由企业法律事务部介入协调，力争依法补充协议，避免经济损失，维护企业利益。
　　
　　（四）筹建管理环节
　　投资进入筹建阶段后，投资款尚未拨付或者虽已拨款而在建工程尚未开工时，发现项目存在下列情形之一的，必须及时采取相应措施停止投资或终止合作。
　　1.预计项目建成后投资总额将超出可研预算10%以上的；
　　2.采用的技术工艺或技术装备已经落后，投产后难以达到预期技术和工艺质量要求的；
　　3.同类项目上马、同业竞争严重，项目产品将失去较大市场份额的；
　　4.项目所在地政策环境恶化，无法保证优惠政策落实或无法达到项目预计收益的；
　　5.合作方发生重大变故、违约撤资或出资不实、弄虚作假，有意变现或故意抽逃资金的；
　　6.出现与法律法规相冲突的；
　　7.发生不可预见的其他情形，致使投资或合作开发无法继续进行的。
　　
　　（五）监控管理环节
　　建立对外投资业务的监督检查制度，由投资、财务、审计、监察等部门共同负责。重点监控对外投资业务内控制度设置及执行、对外投资计划执行、对外投资资产管理、投资收益及处置情况、对外投资档案管理情况。
　　
　　（六）投资评价环节
　　对外投资的项目要按规定准时向集团企业上报有关财务报告，集团企业投资管理部门随时关注投资项目年度终了的还贷和利润分配方案。对外投资项目结束后，投资管理部门会同有关部门对项目意向、论证、决策和运营全过程中存在的问题及经验进行总结，并书面上报总经理办公会及董事会。
　　
　　五、分级控制，合理降低筹资风险
　　
　　随着公司经营规模不断扩张，适当举债经营在所难免。减低筹资风险应做好以下四个方面。
　　
　　（一）实行“分级管理、集中调控”的管理模式
　　集团企业及各子企业分别作为借款主体，办理各自的银行借款。为降低筹资成本、降低风险，各子企业的银行借款额度应由集团企业根据其资本金、负债比率及生产规模、财务预警系数等因素核定，然后集团企业根据核定的银行借款额度及实际情况，决定分配贷款授信额度和提供担保。
　　
　　
　　（二）加强过程控制
　　财务部门要随时关注借款合同约定的还本、付息日期，定期检查用于偿还到期借款所需资金的筹措情况及近期财务状况，保证如期偿还或拟订应对方案。
　　
　　（三）妥善处理相关事项
　　各单位银行借款偿还完毕后，若有相关担保事项的，要及时注销担保；提前还款凡涉及集团企业担保的，必须及时通报集团企业。
　　
　　（四）强化资料管理
　　办理借款完毕后，将借款申请书、借款合同等足以表示债权债务关系的文件材料至少留存一份，并由专人妥善保管，涉及集团企业担保的必须向集团企业财务部门抄报一份。
　　
　　六、完善制度，严格控制对外经济担保
　　
　　一般情况下，集团企业和各成员企业不允许对外提供任何形式的担保，特殊情况确需提供担保的，将由法律、财务等相关部门对被担保企业主体的资格，所担保项目的合法性，申请担保单位的资产质量、财务状况、经营情况、行业前景、信用情况和反担保条件等进行全面评价，并形成书面报告，经董事会（总经理办公会）审议通过后执行。具体控制措施如下：
　　
　　（一）建立严格的担保评估制度，采用适当的评估方法，对担保业务进行评估，为担保决策提供依据。
　　（二）建立担保额度控制制度，根据生产经营规模和资金存量，由董事会集体研究，科学核定年度担保总额，在额度范围内开展担保业务。
　　（三）建立担保决策机构，集团企业及子企业的董事会是担保的决策机构，担保由董事会研究决策，由董事长或授权委托人审批，并有书面记录。
　　（四）建立严格的岗位责任制，由各管理部门、经办部门和财务部门配备合格的人员办理担保业务，各司其职。严禁同一部门或人员办理担保业务的全过程；严禁未经授权的单位和人员办理担保业务。
　　（五）建立担保业务记录制度，对担保的对象、金额、期限和用于抵押的物品、权利及其他有关事项进行全面记录。采取抵押担保的公司还要建立担保财产保管制度，集中妥善保管有关担保财产和权利证明，定期对财产的存续状况和价值进行复核，发现问题及时处理。
　　（六）建立担保业务监测制度，定期了解被担保单位的经营状况、担保事项的进展情况等，并形成书面报告。对担保履行中发生的异常情况及时采取有效措施。如发现对方有违约行为时，及时进行交涉，尽可能化解风险。
　　
　　七、现金至上，强化现金流管理
　　
　　现金是企业的血液，现金有效流动是企业生存和发展的基础。现金性财务风险是现金流出量超过现金流入量而产生的到期不能偿付债务本息的风险。该风险是由于现金短缺、债务的期限结构与现金流入的期间结构不相配套引起的，它是一种支付风险。现金性财务风险主要表现有三点：一是个别风险，表现为某一项债务不能及时偿还，或者是某一时点的债务不能及时偿还；二是支付风险，与企业收支是否盈余无直接关系；三是由于理财不当引起的，表现为现金预算与实际不符而出现支付危机，或者是由于资本结构安排不当引起的，如在利润率较低时安排了较高的债务、在债务的期限安排上不合理而引起的某一时点的偿债高峰等。如果企业能够使资产占用和资金来源在期限搭配上很合理，用短期资金来满足长期资产占用的需要，即采取相对激进的策略也是可行的。加强资金调剂，盘活沉淀资金。集团企业可根据实际情况，强化对资金的调度，尤其要做好工程项目资金的融通，实施对资金的集中调控，盘活沉淀资金，在达到资金集中的同时，扩大集团企业的现金流，发挥集团品牌效应，实现从“三高”（高存款、高贷款、高费用）到“三低”（低存款、低贷款、低费用）的转化。同时，集团企业通过网上银行，实时了解各单位资金存量和资金流动情况，做出科学的融资决策。
　　
　　八、防微杜渐，建立财务预警评价系统
　　
　　任何企业的财务危机都是由初步萌生到程度恶化，并非瞬间所致，通常都是经历了一个渐进积累转化的过程。在这一过程中，各种危机的因素，都将直接或间接地成为资金运动的“晴雨表”，即在一些敏感性财务指标值的不同变化上反映出来。为了准确反映施工财务状况、经营成果和现金流量，对公司未来的发展趋势做出正确判断，揭示公司日常经营活动中存在的问题，剖析公司财务状况所隐含的风险，防止财务风险进一步扩大，施工集团企业应建立一套全面的财务预警系统。
　　（一）建立指标评价体系（见表1）。
　　（二）确定预警指标标准值
　　将预警指标标准值分为五档，即：优秀值、良好值、中等值、较低值、较差值。预警指标标准值按行业类型分为建筑业和工附业两类，并分年度公布下达。
　　（三）计算得分
　　采用功效系数法计算各企业得分。以各企业经营期间各项指标的实际水平，对照公布的预警指标标准值，并根据各项指标的权数，通过功效函数转化为可以度量计分的方法。
　　（四）作出评价
　　根据综合预警指标的总得分，将警情划分为如下的警限区间（表2）：
　　
　　（五）集团企业根据评价警限的不同程度，有针对性地采取相应措施，进行重点分析监控，做到防患于未然，从而确保集团企业财务风险在可控范围之内。
　　
　　
　　秦永虎，男，汉族，中共党员，高级会计师。1991年西南交通大学财务会计专业毕业，2004年华东交通大学会计学研究生毕业。现任中国中铁三局（集团）有限公司董事、副总会计师兼财务会计部部长，兼任财政部中小企业内部控制咨询委员会委员、山西省总会计师协会副会长，山西省会计学会理事。自1997年起先后主持并承担了山西省、铁道部和中铁三局集团有限公司若干财务重大科研项目，发表论文近20篇，多项科技成果和论文在山西省和铁道部获奖。同时还荣获“山西省优秀青年管理创新能手”、“山西省优秀会计工作者”、中国铁路工程总公司“先进会计工作者”、中铁三局集团“优秀科技人才”等称号。2005年被财政部选拔为全国会计领军人才首期培训班学员。