７０００万元效益是怎么“挖”出来的

　　远眺大唐韩城电厂，便知是一家老电厂：耸立的烟囱，斑剥的水泥甬道，老旧的厂房。但就是这么一家30岁高龄、2300名职工的老国企，2006年靠严密管理，硬“挖”出了7000万元的好效益。
　　韩建孝厂长说，科学决策，精细管理，公平竞争，透明分配，是大唐韩城电厂重振新生的根本。
　　刘锦平副厂长介绍说，众所周知的体制原因，令电厂营运面临很大困难。韩城电厂的产品有发电、项目服务。如此细分的形势是：发电受发电指标制约，少发电完不成陕西公司任务，多发电电网不要；而项目服务的多种经营面临专业市场狭小，经营人才缺乏的困境。
　　刘锦平说，韩城电厂装机38万千瓦，其中有2×6.5万千瓦小机组和2×12.5万千瓦机组，都属早期设计效率低下的机组，相对同类新型电厂，企业负担重，生产成本高。2006年企业取得创利润7000万元的好成绩，关键是抓住了原料煤的采购关和设备完好运行关。
　　刘锦平算了一笔帐，韩城电厂一年用煤130多万吨，这是一笔深藏潜力的大帐。为精细控制成本，企业采取“投入正推”、“成本倒推”管理法。简单的道理就是，该支出的购煤资金必须买到与其投入相对应质和量的煤；每发一度电的综合运营成本必须倒推到每一个生产环节的分配上。
　　这种对“一进一出”“两头卡死”的管理模式，极大硬化了企业的运营环境，将管理真正落在了实处。
　　刘锦平说，韩城电厂充分利用煤炭需求量大的优势，对所有供煤单位坚持公平竞争原则，不买人情煤，从而稳住了燃料采购价格；其次严格燃料的采、制、化管理程序，减少亏吨亏卡（热值差控制在400KJ/KG内）现象；三是科学配方，掺烧副产品，降低消耗指标；四是坚持燃料管理人员的动态考核，防腐防变，堵死资金黑洞；五是燃料定价小组集体决定燃料采购价格。
　　刘锦平说，硬化“采购关”，也硬化了管理正风。对于一家老国企，这种号召力是更强大的。
　　为实现生产安全运行的目标，2006年韩城电厂实行了全员竞争制。在中层干部中实行公开选聘机制，庸者下，能者上。将12项经营指标层层分解到每个人每个岗位。厂对指标采取日核对，周分析，月兑现的管理办法，将完成指标与人员任用及分配全动态管理。
　　刘锦平说，管理企业，最重要的是管好经济指标。企业每制定一项指标都依据市场形势历经测算，力求科学合理，严格执行。由此形成了人人争先，勇创佳绩的好局面。2006年各机组消耗指标供电煤耗和2005年相比降低了5克/千瓦时，节约资金300万元。争发电量是头等要务，由于责任的夯实，2006年全厂设备利用小时达到5328小时，高出国家电网平均设备利用小时数，发电量完成20.25亿度。
　　在稳抓主业，扩大产出（发电）的前提下，韩城电厂努力培育自已的市场进取力，走出厂门，寻求电网支持，增强对外创收。企业发挥技术人员多的优势，扩大外包工程，承包安装了宁夏两台套50MW汽轮发电机组，当年完成1200万元的创收任务。
　　刘锦平说，在2006年8月大唐电力集团公司经济工作会上，集团公司曾批评陕西公司经营业绩差，将成为集团公司亏损的“一枝独秀”。韩城发电厂终经一年拼搏，赢得了好成果，为陕西公司争了气。展望2007年，大唐韩城电厂定绽新辉煌。