观点

中国房地产需要转化模式

经济学家 谢国忠

中国房地产业虽然庞大，但缺少好的制度基础，也没有整合到一个深思熟虑的城市化战略中去。它主要被用来为城市化筹集资金。房地产市场目前遭遇的许多问题(例如高房价，对外资和灰色收入需求的过度依赖等)都源于它在地方政府财政中的作用。如果地方政府能以其未来财政收入发行债券，那么它的激励将会变成最大化长期收入，这与最大化当前收入有着显著区别。

房地产市场发展的合理战略应当与城市化战略一致。目前，开发商的经营模式是大量储备土地——土地银行——并从土地未来升值中获利。但对中国的城市化战略来说，这个模式是不好的。中国需要能够像工厂大规模制造产品那样迅速开发大片地区的开发商。

从“土地银行模式”向“工厂模式”的转变，需要对地方政府和开发商的关系进行调整。

中国应发展一个成熟的金融市场，以支持房地产业的工厂模式。与此相关的最重要的金融产品，包括资产证券化、过桥贷款以及对冲地价波动的衍生品。房地产业是一个资本密集的行业，融资的成本高低对其效率至关重要。目前，房地产主要的融资渠道是股市和银行，二者的成本都很高。这种融资上的低效率只是暂时被快速上涨的房价所掩盖，一旦房价不再上涨甚至下跌，中国的房地产开发商可能会大批破产。

中国企业家何时摆脱弱者思维

首钢发展研究院企业所所长 王育琨

传志曾经概括说，中国商界是一片沼泽地，说不准什么地方踏不实就要深陷下去。揣着现金去拜访掌握权势的人，却不知怎么去送，那种提心吊胆的日子，想想都后怕。许多时候，明知不仁也要强为，明知有陷阱也要往下跳，否则就不能成事。这惊险一跳，生出百样企业家。

就是少数成功了的企业英雄，不管他们后来做企业是如何光明正大，但是那惊险一跳的隐忍和果断，总要留下一点点尾巴。好事者啥时候想提起来抖一抖，你就没辙。或许就因此故，许多企业家选择了躲避。以至于稍有点财富积累，就纷纷忙着转移国籍。这实在很值得国人反思。一国竞争力的主干——企业家们的外流，是对这个国家真正的威胁。

在市场经济条件下，企业家是一国的脊梁。他们不仅为社会创造了财富，而且教化了员工和社会。尤其是全球化经营的深入，企业家对全球商业模式和规则了然于胸，要比那些远离企业的群体比如专家学者和政府官员要通明得多。这时，企业家还是弱者思维当头，还在那里被动地等着环境的变化，而不是作为一个强者去促成环境的变化，将是一个民族的不幸。

这不是伦理问题，这是一个企业家内在良心和责任自觉的问题。

世界第一盟的赚钱模式

旅美学者波士顿Suffolk大学历史第助理教授 薛 涌

NFL即美国职业橄榄球联盟，看着NBA在中国火爆而眼红，准备八月来华进行一场表演赛。

NFL虽然在中国市场面前不得其门而入，但目前还是世界上最赚钱的联盟。根据年总收入算，NFL一年进账60亿美元左右，更是无人能敌。在NFL中，平均每个俱乐部的市场价格是其年总收入的3.9～4.4倍，而美国的其他联盟，在这方面只能达到2.2～3.0的水平。

NFL的成功，主要是体制上的优异。其最重要的制度框架就是均贫富，各俱乐部的老板一起分享70%的利润。有人称，NFL的32个俱乐部，是32个共和党的肥猫投票选择了社会主义。NFL一均贫富，各队差别就不这么大了。结果是NFL各队实力比其他联盟平均得多，有了所谓“任何队在任何星期天（比赛日）都可能赢球”之说。NFL门票奇贵，由于实力接近，场面更有戏剧性。NFL的电视转播费，一年收入37亿美元，超过其年收入的一半。因为这种“社会主义”的体制，NFL俱乐部的经营风险小得多。

NFL成功的另一法宝是限薪，而且执行得非常严格。从1990年以来，橄榄球联盟的劳动力成本的年增长率是9%。与此同时，其他联盟的劳动力成本每年要上涨12%～16%。

NFL这种竞争中的合作，不仅提供了一个良好的企业模式，也提供了一个和谐的社会模式。

西方管理智慧密码

中科招商（投资）基金管理公司执行副总裁 卞华舵

当代中国企业最值得向西方学习的不是知识和概念，也不是成功者的什么经营秘诀，最值得我们学习的是隐蔽于知识和概念背后的价值取向、思维方式和方法论。前者只是智慧表层的东西，是一种雕虫小技。后者才是最高层面的智慧。

西方经营管理智慧的密码是什么呢？依笔者之见，相比于中国式的企业经营管理，贯穿西方经营管理智慧有两条主线：其一是科学精神；其二是如何实现有效管理。具体地讲西方经营管理中注重实证的价值取向，思考问题时注重假设前提、逻辑推理的思维方式，分解问题的方法论，标准化的解决问题方法构成西方科学管理智慧的密码。

如果一家饭店接到客户投诉，该如何处理呢？按照西方的方法，他们第一步是做一个调查，澄清事实；第二步是分析；第三步找出系统出了什么问题；最后是整改。西方企业就是如此通过精密的逻辑分析寻找问题原因，从偶然现象中剖析出导致这类偶然现象频频出现的必然问题根源。

再来看一看国内的企业出现同样问题是如何解决的。老板发火、谩骂，整个处理过程都是针对人，不针对事，责任都是别人的，自己没有任何责任。这种中国式的管理思考问题之道缺乏逻辑理性，没有深入认识问题的本质，停留于问题的表象，没有找到问题的真正根源。结果此类管理问题重复出现会在所难免。

企业合并有何危害

青年学者，经济专栏作家 薛兆丰

价格上升、产量不足和资源空置，是垄断不可饶恕的三宗罪。垄断者只收划一单价的假设，纯粹就是假设。现实中，卖家都是设法针对不同的顾客，以不同价格出售其商品的。换言之，世上没有不或明或暗进行价格歧视的卖家。“多买多送”、“精装平装”、“家庭套餐”、“高峰期价格”、“会员卡”、“优惠券”、“节日特卖”等俯拾皆是的定价现象，全都包含了价格歧视的成分。一旦允许企业进行价格歧视，它们就必然增产，直到所谓的社会净损失消失殆尽为止，那么所谓“垄断三宗罪”的推演就不攻自破。

一条食街，假如允许十家不同风味和档次的餐馆互相竞争可赚取最大利润，那么即使这条食街归一人拥有，他也会仿效十个竞争者作“多元化经营”；反过来，假如这条食街只开一家餐馆才能赚取最大利润，那么即使这条街为十人分别拥有，他们最终也会合为一家作“规模经营”。要赚取一条食街的最大利润，或许要通过“多家小店竞争”，或许要通过“一家大店独营”，两种选择的优劣因时而变。但无论如何，只要允许企业进行价格歧视，那么经济效益的高低，就与企业垄断与否无关，与企业数目或其集中程度无关。

令人遗憾的是，历史上几乎所有关于“合并”或“集中”的反垄断案例和争议，都绕开了“在允许价格歧视的前提下，垄断是否还会导致社会净损失”这一核心问题。相反，注意力都集中到一些不可能有答案或即使有答案也不能推断垄断对社会有害的问题上去了。

CEO的设计能力

美国《商业周刊》创新与设计编辑 布洛斯·纽斯波姆

关于创新有很多问题可以讨论，但是目前我认为可能最关键的是CEO和管理人员要学会用设计的思路去做他们的工作，用创新的方法论真正去运作一个公司。

创新不再只是技术，它是有关新的组织形式。高科技今天的贡献不再仅是速度和程序，而是关于协作、对话和共同创造。Facebook网站22岁的创办者最近说，当其他人认为交流的目的是获取信息，而我们却认为“获得与人的交流机会才是信息的目的”。

什么是最好的设计，设计师可能是社区的引导者，可能是对标新立异东西的狂热爱好者，充满热情的设计会把所有人聚集到一个社区。如果你的商业是需要创造的，那你的品牌正被网络社区影响，忘掉品牌经理吧，也许小区内的“品牌监控者”更合适。

设计性思维突破行业的局限，正迅速传播应用到商业和社会进程中。现在成本控制甚至产品的质量不再是竞争的核心，设计思维或者创新才是很多国际公司在全球市场获得利润的核心。我想强调，CEO必须成为设计师，而不只是雇用他们。很多商学院已经和设计学院合并，而不只是把设计当作调料。

第二个重要的潮流影响就是社会网络化，社会媒体正在修正消费者和企业，品牌拥有者和品牌创意者之间的关系。人们想设计他们自己的体验。Web2.0技术和博客提供了这种可能，越来越多的人设计他们自己的东西。即使像苹果这样的品牌也越来越难保持延续性，当苹果的客户文化改变了，它也必须跟上。

人力资源管理中的偏见与挑战

北京大学光华管理学院院长 张维迎

为什么人力资源管理这么麻烦？我想，核心问题有两个：第一是存在着信息不对称。也就是说，对一个人的能力、品德以及努力，都存在着雇主和雇员之间严重的信息不对称。第二是非对称感知。同样的事情，不同的人感觉可能完全不一样。

首先看第一个问题。在很多情况下，由于没有客观的考核指标，员工只能拿固定的工资。这就是激励与风险的冲突。还有一个与此相关的，是论功行赏与任人唯贤的冲突。

怎么处理好这个关系非常重要。一个办法是把“品位”和职位分开，就像在古代，你打仗立功了，我给你一个二品、三品，代表对你的奖励。但在选拔某个职位的时候，不能这样，要用更严密的标准，去找到适合这个职位的人。我想今天的企业，也要把“品位”和职位区分开。不要把所有的事情都放在一个轨道上来解决。

接下来谈非对称感知。在企业管理中，我把“非对称感知”归结为三个偏见：第一，可观察性的偏见。即人们对看到的东西，总是比看不到的东西更重视，对可度量的东西比不可度量的东西更重视。第二，能力偏见。自己比别人更能干。第三，报酬偏见。自己拿的比应该拿的少。

对此我认为：第一，使命感和愿景很重要。第二，选择员工，人的品德要放在首位；对机构的认同与热爱，也非常重要。第三，企业的组织结构要进行模块化设计，即，没有任何一个人是不可替代的。从而给人力资源管理奠定良好的基础。

让员工午睡的性价比

美国Blanc&Otus公共关系公司波士顿分部总经理 沙龙·巴克莱

午后小憩是全世界工作场合中的常见现象。但在美国,工作时间睡觉还是让许多管理者蹙眉。

我们发现，午后的那段时间好像有某一个“点”，人们的思维和动作速度在那段时间里被拉长、变缓。这个发现并没有特定的确切科学依据，但是我们猜想，这是个特殊时段，人们需要用两倍时间来处理一般情况下可以顺利解决的事项。如果我们的员工每天都有那么半个小时持续出现这种情况，那么一年下来我们将为那些流失掉的时光付出5.2万美元的冤枉钱。

在尝试了一系列改变境况的努力之后，我们发现了一个最便宜，但却是效果最好的、最有价值的方案：成立了一个小小的休息室来对付睡眠不足影响企业成本的问题。所有的花费,也就是30美元的行军床、10美元的枕头、10美元的毯子，再加上5美元的厨房式定时器。可结果是：我们有了这一群心情愉快的职员们和一个工作效率大大提高的工作日。这还不止，我们的客户也真切地感受到了我们这个项目带来的益处，他们体会到的服务和以前的感受是不一样的。

当然公司在推行这个项目时也是有规定的：午休时间的最长限度为20分钟。20分钟是个完美的午休时间长度，否则你很容易陷入没有效果的昏睡中。现在公司也需要为公司员工考虑再多一点儿，而且这也是公司了解员工真正意愿的做法。现在有效的激励更是一种对员工的真切奖励，而不是吊在驴子面前的胡萝卜——只可以看到却永远够不到。