松林音响：急于求成，终落败局

张德华

企业制造出来一样新产品或者新企业产品问世，往往会根据企业自身实力进行渠道规划，大多数中小企业不会一下子铺往全国，往往先在少数几个城市或者地区进行“试点”销售，在制定渠道规划的时候，就会根据事先设定的渠道“试点”进行销售。

但是，很多企业在新产品出炉后，在周围某些“专家”的“鼓励”下，往往冲动地不按照“区域试点”方案而一股脑铺开，当发觉力不从心或者产品与销售策略不符合大多数市场的时候才懊恼万分，后悔不迭。

松林品牌(化名)于1980年代末期就进入了中国市场，并在内地城市建立了生产制造基地；其主要产品如液晶电视占据了国内市场的重要地位。其音响产品上个世纪在国内曾经销售良好，但随着高科技产品的主流，音响产品在松林公司失去重视。

2003年，国内某家电销售公司买断了松林品牌家庭影院产品制造、销售的总代理权，期望通过松林品牌知名的国际品牌形象和曾经在音响行业的地位来重新生产、制造一个新品牌，推向市场，获取品牌高溢价。

对松林品牌家庭影院产品的定位是中高端进口品牌形象，面对消费时尚、前沿、潮流化的高端目标消费人群。

新产品上市前期的重点市场渠道规划

应该说，在和松林品牌合作的时候，该销售公司在品牌策略制定方面，严格制定了产品上市初期的渠道规划。他们考虑先运作一些相对富裕的区域市场，在这些样板市场运作成功后，再向全国市场拓展。当然，家庭影院的渠道主要以专卖店(自营+加盟)模式为主，大商场、大连锁为辅。

该销售公司把专卖店分为旗舰专卖店(50—100平方米)、连锁及百货店中店(20—40平方米)以及加盟专卖店；根据统一的CI、VI设计标准，统一的形象、装修、服装、POP、门头等，传达统一的视觉、品牌形象，形成连锁传播效应。

我们先来看看其家庭影院产品出来之前的区域样板市场渠道规划。

第一阶段：2003年7月，首批松林专门店计划开业9间。其中广州4间；杭州、成都、重庆、济南、青岛各1间。

2003月7月以后，每月以不少于5间的速度发展。

第二阶段：2003年7月至2004年6月期间，计划在广东、浙江、四川、重庆、山东5省市建100家专门店，其中广东40间，山东、浙江、四川各20间。计划销售家庭影院1万套，DVD10万台。

第三阶段：2004年7月至2005年6月期间，总体发展店铺200家以上，覆盖9个省份，销售目标2万套，20万台DVD。

2005年7月至2006年6月期间，发展店铺400家以上，销售目标3万套以上，DVD40万台。2005年7月以后，年平均增长速度10％。

点评：

初始阶段的目标其实是根据当时该销售公司的实力来设定的渠道，第一年主要在5个省市的范围内逐步铺开，广东、浙江、四川、重庆、山东这5个区域市场都是经济比较发达的省份，消费比较前沿化、潮流化，与松林品牌的产品定位比较对应。

可以看出，初始渠道规划步步为营，讲究扎实的市场推进。选定的区域也是基本吻合品牌产品的形象定位，最关键的是，首先选定5个省份的少数城市铺点可以降低运作的风险，“试点”如果可行，再把成功模式复制开来也是一个好的办法；如果不行，则有资金也有时间进行调整。

结合本案例，应该说这种渠道规划的方法对于新品牌的新产品运作有很好的借鉴意义。

头脑发热的大规模模式化渠道推进

家庭影院行业最大的“模式制造者”——爱浪创始人之一的杨炼，其最大的成就就是创建了音响专卖店模式和体系，当他跟随CAV老板打天下的时候，就创造了专卖店体系，但由于种种原因后来自己单干，仅仅凭借一纸宣传单张，连实际产品都没有，单张上的产品图片还是用3D做出来的，就“忽悠”了不少人跟随他创建了“爱浪”品牌以及爱浪加盟连锁体系的经营销售模式。

杨炼的成功取决于那个特定的时代以及特定的市场环境，但杨炼的思路和做法影响了很多行业内人士，很多人都梦想有朝一日可以重复甚至复制杨炼的路。

由于该销售公司做家电代理出身，对家庭影院的销售体系没有足够的了解，因此虽然制定了三年渠道拓展计划，但对这个模式谁都没有足够的运作信心。该公司管理层把眼光放在家庭影院行业一些名企身上，很快，挖来了爱浪等企业的中层员工，他们来了之后，原先设定的渠道规划被认为“思想太保守，动作幅度太小，影响力不够快速有效”，继而整个渠道规划重写：全国推进，大规模进行招商专卖店建设。

而当时运作松林品牌的实际情况是，家庭影院产品制造出来必须送交品牌企业审核，在漫长的审核过后才准销售，因此，产品上市的速度很慢，短短的3个月过去了，只有3款产品进入市场，开展招商活动。

与此同时，广州总部的自营店也开始提上日程，当然的决策就是自营店不管利润如何，只要有形象，就可以。在这个思路指导下，这个自营店形象改来改去，越来越好看，但销售业绩始终不能突破，最终在1年后的档期到期即告关门，这是后话。

自营店开展起来后，招商活动迅速地开展起来，但开拓全国市场谈何容易，刚开始，不断在专业、行业杂志刊登招商广告，想通过松林这个国际品牌的影响力来吸引加盟商，但行业毕竟就这么大，很多经销商同时经销很多品牌，到处打听，了解各个新品牌的真实情况，虽说松林品牌的知名度高，但产品系列过少，市场反应慢，很多经销商不敢冒进，惟有观望。

广告招商失败后，松林开始大规模人员营销，每个区域招兵买马，熟悉当地区域经销商的销售人员到处拉关系，许诺很优惠的条件，结果，全国各地散兵游勇般的经销商行动起来了。但由于产品线的短缺，以及招商计划的不系统，结果依然出现开店速度跟不上关店速度，该公司重新回到起初阶段，也亏进去不少钱，思量东山再起，重新规划。

点评

应该说，杨炼创造的专卖店模式在最初期，对音响界那种鱼龙混杂、低档产品的打击显而易见，立下汗马功劳。但缺点也显而易见，就是形象决定一切，连什么都不是的香武仕都可以凭借几张自编的“舶来品”堂而皇之搞起了专卖店，再接着，雨后春笋般地冒出无数“进口品牌”以及各自的专卖店加盟计划，哪一个不是重形象、重装修、重宣传、重培训、重利润？

在这个大“染缸”下，松林家庭影院项目没有能够“免俗”，我们看到，专卖店形象以及店铺不断建立，但缺乏产品支持，专卖店不可能只卖几款产品，而且这几款产品匆忙之间，发展的不成熟，因此当销售做不上去以后，我们发现，虽然品牌是世界名牌，但产品没做好就全国铺开，连起码的“区域试点”工作都没做就搞“突进”，妄想一夜之间“风靡全国”，赚取高额利润。

松林全国渠道计划进行了1年即由于销售不畅致使管理层投资信心不足而走向全面衰落。

企业在进行渠道规划的时候，尤其是新产品上市，不能冒进，周密的市场调研固然重要，另外，企业自身有多大能量储备，有多大的拓展势能，必须有“自知之明”，在没有足够回旋的资金和储备的情况下，“赌”一把当然可以，但至少产品本身要做好足够的准备，松林最大的缺陷，一者是渠道规划太突进，另一点也不可否认其产品没有做好，渠道网点铺开了，但销售不出去，那就是产品的问题。

所以，渠道规划必须具备详实、周密的计划和控制。知己知彼，方能游刃有余，降低商业运作的风险。