对高校后勤社会化下后勤集团财务管理若干问题的探讨

　　【摘要】本文就高校后勤集团财务的管理模式、财务管理体制以及加强财务管理的措施等问题作了一些探讨。
　　
　　高校后勤社会化是高校改革中一大重要举措。后勤集团在这一改革中充当了先锋的角色。
　　
　　一、高校后勤社会化下后勤集团财务的特征
　　
　　（一）财务管理目标的差异性
　　财务目标的差异性是指高校的财务管理目标与后勤集团财务管理目标的差异。后勤集团企业化运作后，作为一个姓“教”的后勤集团，学校的利益是最大利益，集团的利益应服从于学校的利益；集团实体内部各中心的利益应服从于集团实体总的利益，只有这样才能使学校的利益、后勤集团及其内部的利益关系表现出协同性。而在实际的运作中，利益目标的差别化很容易会使双方的行为产生不一致。
　　（二）财务关系的复杂性
　　财务关系的复杂性主要表现在：１.后勤集团企业化运作，已经形成了一个相对独立的财务管理主体，同时又与学校存在着国家预算管理需要的某种财务关系，有着割不断的经济联系，因此双方必然会开展博弈。２.行政拨款改为服务收费后带来的内部价格冲突。３.资产的形成、资产结构多样化使管理更加复杂化。
　　（三）薪酬分配的多重性
　　后勤集团中既有事业编制的职工，又有集团聘用的一批合同制员工，还有一大批临时用工人员。受传统分配观念、薪酬分配模式的影响，同一个集团实体中不同“身份”的员工享受着不同的薪酬。后勤集团企业化运作后，扩大了用工自主权，如何建立相应的、有利于后勤集团长远发展的、体现大多数职工利益和按劳分配的分配制度，对推进后勤社会化改革十分重要。
　　（四）成本核算的多样性
　　后勤集团的经营属性，客观上要求按经济规律实行全成本核算。但长期以来高校后勤作为一种消费性、福利性的经济行为，“等”“靠”“拿”“要”成为后勤工作的全部，成本观念淡薄，核算依据、结算标准缺乏。而后勤集团的经营、管理、服务范围涉及到饮食服务，学生宿舍管理，运输、水电、接待等，成本包含的内容多，行业范围广，控制标准差异大，要实行严格的成本核算，加强成本管理，尚需做大量的基础工作。
　　
　　二、高校后勤社会化下后勤集团财务管理模式的确定
　　
　　财务管理模式的选择，取决于多方面因素，其中单位结构特点及相关政策许可都有相关的规定性要求。
　　（一）高校后勤集团财务管理模式确定的政策依据
　　高校后勤集团财务管理模式要符合高校后勤社会化的政策目标。国办发[2000]1号文《关于进一步加强高等学校后勤社会化改革意见》中明确指出：“高校后勤社会化改革的主要目的是要实现高校后勤管理模式与运行机制的根本转变”，逐步形成“自我经营，自负盈亏，自我约束，自我完善，自我发展”的新格局。
　　目前，就大多数高校后勤集团的财务管理要求是统一领导、集中管理，要体现后勤集团的集团公司运行模式。具体地说，后勤集团总部是高校（或投资方）的受托方，对学校的资产和资源进行组织经营，以满足学校教学、科研的服务功能要求，实行科学组织运作，既要满足学校后勤系统的“三服务”、“二育人”的要求，同时又要满足学校（或投资方）的资产价值增值的要求。后勤集团属总公司性质，而其所属的实体（或中心）是子公司（或分公司）性质。从责任中心的划分角度看，集团公司属于投资中心，而子公司（或分公司）属于成本中心和利润中心。一般来说，有上述特点的后勤集团可设立财务机构，建立以产权关系为纽带的集团公司财务管理模式，下属实体（或中心）不设财务机构。
　　（二）财务管理模式选择要适应国家税务部门对实体税收征管的要求
　　为配合高校后勤的社会化改革，财政部、国家税务总局规定了后勤实体的营业税、所得税、增值税等税种的优惠方案。为充分落实国家税收优惠政策，高校后勤集团应配合税务部门的征收和检查，集团各实体宜采取分户核算、分项目核算的方式进行核算管理。
　　（三）模式确定
　　因此，后勤集团设立相对独立的财务机构，核算集团公司的投资活动和总体收益，并对集团内所有实体的财务活动实施集中管理、分户核算的财务管理模式，比较符合目前后勤社会化改革的整体需求。
　　
　　三、高校后勤社会化下后勤集团财务管理体制的建立
　　
　　后勤集团财务管理应实行“统一领导、集中管理，逐级审批、分级核算”的财务管理体制。
　　（一）统一领导
　　统一领导是根据学校对后勤集团的要求和财务管理的实际情况，在以下几个方面实行统一领导：１.统一财经方针政策；２.统一财务规章制度；３.统一财务收支计划；４.统一资源调配；５.统一财会业务领导。
　　（二）集中管理
　　集团财务部对集团的财经工作和财务活动进行统一管理：１.投资资金的集中管理，集团要集中进行统筹安排和使用；２.财务规章制度的制定和执行的集中管理，集团应根据实际情况和加强财务管理的需要，制定统一的财务规章制度，并监督其贯彻实施；３.会计事务的集中管理，为了保证会计核算资料能够容观真实、全面系统地反映集团财务收支活动和规章制度执行的情况和结果，根据财务规章制度制定相应的会计制度，集中统一核算集团的财务收支，并对集团的日常会计事务（包括财务人员的业务培训和管理等）进行集中管理。
　　（三）逐级审批
　　为了加强财务管理，理顺财务关系，明确经济责任制，集团将根据具体情况制定财务分项分级审批权限，做到宏观上管住管好、微观上放开搞活。
　　（四）分级核算
　　集团实行集团对中心、中心对单位对班组、班组对个人的层层经济承包责任制，建立以集团财务部为核心的分中心、分单位、分班组的核算体系，建设一支以财务人员为主，单位保管员，核算员为辅的核算队伍，以保证集团贯彻落实层层经济承包责任制的实现。集团将根据服务型、服务经营型、经营型三种不同类型的单位分别制定经济责任制，明确责、权、利、以充分调动广大干部、职工的积极性，提高效益，更好（下转第44页）（上接第42页）地为学校教学、科研、生产和师生生活服务。
　　
　　四、加强后勤集团财务管理工作的具体措施
　　
　　（一）提高财务核算质量
　　１.统一会计制度
　　目前，国家正在推行新的、统一的《企业会计制度》，后勤集团应以此为契机，在集团内部统一使用《企业会计制度》。并根据单位的实际情况和管理要求，制定本集团的财务核算具体办法。
　　２.提高财务人员素质，提高财务机构的整体核算水平
　　后勤的财会人员，基本上是从高校财务处或财务处二级财务分离出来的，他们熟悉和习惯了高校的事业会计核算制度，而高校的会计制度侧重于核算资金的性质和去向，轻于成本核算和财务分析，无法适应企业管理的要求，因此，后勤财务人员的业务知识和专业技能要有大范围的更新，财务机构要成为后勤的理财好手。
　　３.加强会计电算化与财务管理网络化
　　建设
　　后勤集团的下属单位很多，且效率低下，运用会计电算化能将财务人员从繁杂的数据计算和复核中解放出来，在财务监督和决策服务中投入更多的精力；同时，各后勤实体的分布较散，运用网络化管理能消除空间的影响，建立财务和集团各部门的信息能够及时互通的渠道，将管理工作做得更细、更广。
　　（二）加强财务监督，完善与健全企业内部控制制度
　　企业内部控制制度是指企业为保证其经营活动的有效进行，保护资产的安全与完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实性、合法性与完整性而制定和实施的政策与措施。后勤集团是刚刚走入市场的企业，内部控制制度还比较薄弱，后勤集团应对每一类经济业务的流程、每个岗位的权责、有关监督约束机制规范化、制度化，成为“事事有规定，人人受牵制”的制度化企业。
　　（三）加强风险控制，防范企业风险
　　风险是收益的孪生兄弟，但后勤集团应将风险项目采用集中管理，如筹资权、对外投资权、重大物品的购置与处置权、重大合同的签订权等。母公司应在子公司的上述风险项目上，通过立项、项目论证、领导集体联审、检查和监督等制度加以限制，防止或减少风险的发生。
　　（四）加强资金管理
　　后勤集团应将各实体的资金统一管理，在集团内互通有无。同时，为考核子公司的经济效益，加强子公司的成本核算，可采用内部资金有偿使用的措施，让后勤的经济资源得到最优的配置。从另一个角度来说，资金的统一管理有利于提高集团的外部形象，为集团向外筹资改善了外部环境。
　　（五）加强分配管理
　　后勤集团的下属单位中，有盈利性单位，也有服务性单位（亏损单位）。集团应将各下属单位的利润按一定比例集中，用来上交所有者（学校）利润、留于集团的长远发展以及均衡集团内职工的收入。同时，也要留下一定的比例给下属实体，用来奖励该单位的经营者及职工。分配的总体原则是：维护所有者的利益，调动经营者的积极性，保证职工的利益。合理的分配制度是保证集团凝聚力、发挥部门和职工创造力的动力源泉。
　　高校后勤产业是正在发展中的朝阳产业，后勤财务管理需要在发展中不断地探索和完善，如何结合本单位的特点制定出一套完善的财务管理制度，是关系到后勤集团能否取得长远发展的关键。