关于企业经营绩效评价体系建设的思考

　　【摘要】本文通过对联通集团绩效管理评价体系建立初期存在的缺陷和不断改进过程的分析，提出了进一步完善企业经营绩效评价体系的措施与方法，以启迪来者。
　　
　　绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层地落实帮助企业实现预定的战略。企业的绩效评价制度是否科学、合理，是否有直接的激励效应充分决定着企业的业绩水平。在企业的成长过程中，绩效评价制度起着一种导向性的作用，这种导向性作用的良好发挥，不仅有利于经营业绩的客观正确评价，而且有利于企业的发展。同时，我们也应当注意到，绩效评价制度也是一把双刃剑，运行不畅会给企业带来严重的后果。
　　联通公司的经营绩效考核工作已经运行了相当长一段时间，对提高公司整体运作水平和经营绩效起了很重要的推动作用，期间经历了几次大的修正和补充，迄今为止已逐步建立起较为合理的绩效考核指标评价体系。这几年来的改进过程，是一个企业战略目标不断调整的过程。
　　一、公司发展初期绩效评价制度存在的问题
　　（一）没有完全反映以利润为中心的核心思想
　　电信行业尤其是移动通信行业在早期中国市场得到了突飞猛进的发展，投入即意味着产出，投入导向型成为早期联通发展模式的特征。但随着电信行业发展的放缓，特别是联通在海外和国内上市的相继成功，股东利益最大化成了企业发展的根本目标。强化效益成为各级公司必须予以关注的目标。但在2002年以前，公司在政策导向上仍然比较偏重于收入，对盈利、特别是净利润的关注不够。在2002年的考核方案中，联通公司提出了收支系数和资产报酬率这两个指标，在一定程度上弥补了前期考核的不足，避免了各级分公司投资的盲目性，强化了节约成本、创造效益的观念。但其考核力度仍不足以引起各级分公司对利润的高度关注，由于薪酬总额主要与收入挂钩，客观上引导了分公司的经营行为更偏重于收入规模，而对净利润考虑得相对较少。而这直接导致投资者对公司的盈利状况产生担忧，降低了对其进行战略投资的积极性，并引起了一连串的不良反应。
　　（二）考核体系过度偏重于短期财务指标的评价
　　联通作为现代公司制企业，其内部存在的代理问题必然使委托人与代理人的最大化利益目标产生矛盾。而客观、公正的绩效考核机制的建立，是保证委托代理关系有效性的重要途径。从当时的绩效考核方案来看，指标体系的设置并没有很好地引导各分公司确立以长期业绩为核心的理念。各分公司的管理者有意无意地将主营业务收入完成率目标摆在首位，追求市场份额的增长，各种营销政策和管理手段都是以此为基准，这种短期经营行为严重影响企业的未来盈利能力。
　　（三）绩效考核缺乏预测性和发展性
　　公司的投资者、债权人以及其他利益相关者不仅关心公司的历史财务经营状况，而且更关心未来的财务状况和战略经营目标的实现状况，这直接影响到企业价值和股东财务的增值。公司绩效考核指标的数据主要来源于财务报表，而财务报表中的财务指标反映的是各分公司的历史经营状况，不利于对未来经营状况作出合乎情理的预测。而且，公司也是根据这一信息资料对各分公司实行奖惩，这必然导致后者处于自身利益的考虑，为了完成短期目标而采取一些短期行为，使公司降低了长期可持续发展的能力。
　　（四）对一些关键指标的监控和审核不到位
　　从考核执行情况看，还有一个现象就是，大多数关键指标仅仅从各分公司上报的数据中抽取，这些数据是否真实，缺少相关职能部门的审查和监督。比如，为了提高百元人工成本产出率的得分，个别分公司将账面人工成本大幅度减少，转而扩大营销成本开支范围；对主营收入的考核导向使分公司放宽收入确认依据，导致欠费增加，或者频频出现“以成本换收入”的现象等等。由于监控和审核不到位，分公司错误执行的经营行为没有及时得到制止，给以后年度的经营效益带来了隐患。
　　二、公司对经营绩效评价制度的改进
　　（一）公司对绩效评价制度认识的改进
　　在实施过程中，联通总部也发现了上述问题所带来的严重后果，并充分认识到企业之间的竞争越来越表现为长期、综合竞争能力的竞争，企业的生存与发展，也越来越依赖持续不断的创新和核心竞争力来保持。与此相适应，绩效考核也应该越来越向关注长期业绩水平和引导企业战略发展的方向转变。事实上，绩效考核的目的并不只是如何在各分公司之间合理地切割“绩效工资”这一块蛋糕，更不鼓励各责任中心为了切得更大份额的蛋糕而使出各种调账、弄虚作假等各种舞弊手段。如果从长远的角度来看，有效的绩效考核手段应当符合以下几个基本原则：
　　１.以利润最大化为核心的原则
　　企业绩效考核就是为了实现生产经营目标，对企业生产经营活动过程及其结果作出的一种价值判断。其核心是比较所费与所得，力求用尽可能小的所费去获得尽可能大的所得。企业要不断发展壮大，就必须千方百计扩大收入和降低成本，收入越高，成本越低，利润就越大，企业发展的基础就越牢固。
　　２.绩效考核与战略目标相结合的原则
　　实际上，绩效考核本身就是一种战略行为，因此，一切不符合公司战略发展方向的经营行为都是绩效考核需要排斥和防范的。由此看来，绩效考核工作必须有利于企业长期目标的实现，指标体系的设计要有利于企业长期竞争优势的形成。如，财务指标的设置不能放在短期利润最大化目标上，而要立足于长期利润的最大化，要用发展的眼光去分析影响企业利润增减和竞争能力的因素，把财务指标与非财务指标有机地结合起来。
　　３.综合兼顾各利益相关者的原则
　　绩效考核不只是一种内部考核机制，还关系到管理者和员工的切身利益。绩效考核要综合考虑各利益相关者的作用，在企业内外部搭起一座制度化考核的桥梁，减少企业与外界的信息不对称程度，从而构建一套全方位、全过程的综合评价体系。
　　（二）公司对绩效评价制度的改进措施
　　结合上述原则，为鼓励分公司提高业务增长质量和盈利水平，全面加强公司的盈利考核，严格按照以利润为中心的经营思想来进行发展，公司近年来对绩效评价制度作了较大的修正和变革：
　　1.优化KPI考核体系指标结构
　　分别以公司总体发展战略、强化内部管理、改善网络运行和服务质量等生产经营目标为依据，将考核分为经营效益类考核，经营管理类考核，重大通信事故、故障与安全责任事故考核三部分。同时，突出考核重点，简化指标设置。
　　2.加大经营绩效考核指标中的利润贡献率权重
　　目前，绩效评价制度中利润考核已达到经营效益类考核的35%以上，并设置了利润总额贡献率的加分指标，进一步突出了以效益为中心的经营思想。
　　3.在逐月公布绩效考核结果时，专门单列按利润排序的分公司排名及所占公司利润总额的比重
　　这样做，可有效地树立以效益论英雄的经营氛围，引导分公司不断改善经营，提高利润贡献水平。
　　4.对薪酬总额的核定增加利润挂钩指标
　　体现薪酬与利润同步增减的政策导向，同时增加薪酬总额的利润挂钩比重，引导分公司将收入与利润并重，确保人工成本的增长与公司的效益水平合理匹配。
　　5.确定公司经营管理的重点，制定相应的考核指标
　　如为进一步控制公司的坏账损失，强调有效收入，在考核中规定对坏账准备超过收入1.5％的部分加倍扣减收入完成指标；为合理评价分公司实际经营效果，增加经营利润考核指标，即剔除折旧摊销和财务费用等因统一投资带来的利润影响因素等等。
　　以上举措充分说明联通公司的战略发展目标已经有了根本性的转变，不再以高额投资为代价的快速市场拓展为战略核心，而是转移到“利润为王”的战略宗旨上来。当然，任何绩效评价体系要想达到企业发展导向性的作用，就必须根据企业的实际情况、管理要求以及所处的市场背景来制定，要被各级管理者和员工所理解和认可，尽可能做到科学客观地评价经营效果。
　　三、几点思考
　　（一）如何科学评价企业持续发展能力
　　加重当期利润的考核权重有可能会导致被考核单位短期经营行为，有碍于企业长期发展目标的实现。而目前经济增加值（EVA）概念的产生弥补了这一缺陷。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本（包括债务资本成本、股本资本成本）之间的差额，如果EVA<0，即经济增加值是负的，则即使公司的利润很大，公司的财产也可能是贬值的。经济增加值指标不仅评估了经营者创造的实际价值，还对企业资本净收益状况和资本运营增值效益进行了合理评价。当前，如何建立以EVA价值结果为基础的业绩衡量和激励体系，全面提高考核激励制度的有效性，如何设定指标？如何量化考核？还需要深入地研究和探讨。
　　（二）经营业绩指标与非经营业绩指标的有机结合
　　经营业绩指标是以企业历史经营结果为评价依据，是对企业在一定时期内的运营状况和经营业绩进行评价。要达到全面评价企业经营绩效和持续发展能力的目的，还要有非经营业绩指标（管理效率指标），对企业在经营过程中所表现出来的盈利能力和经营管理能力予以评价。目前，管理效率指标主要包含客户导向指标、内部运营指标和学习成长指标，在实践中发现部分指标（如学习成长指标）的主观因素较大，难以量化考核，导致考核意义不大。因此，如何分配经营业绩指标与非经营业绩指标间的考核权重，如何科学设置和有效考核非经营业绩指标，值得深思。
　　一套真正行之有效、公正合理、规范有序、掌控全局的绩效考核评价方案，必将促进企业的蓬勃发展。我国的企业经营业绩评价制度还处在研究和探索阶段，它是一项长期而艰巨的任务，而它给公司带来的激励效应也是全方位、全过程和全员的。因此，需要在绩效考核实施的过程中不断进行修正和完善。
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