高校后勤实体财务管理体制创新研究

2006-12-29 00:00:00
会计之友 2006年36期


  【摘要】本文从多个方面入手,对如何创新高校后勤实体财务管理体制进行了研究与探讨。
  
  高校后勤实体是高校后勤社会化改革的新生事物,随着改革的不断深入,在实际运行过程中产生了诸如产权不清、体制不顺、会计监督职能弱化等财务问题。笔者认为,要从设立后勤服务集团财务部、建立健全集团财务部的业务流程、完善后勤集团财务管理制度、健全监督制约机制等几方面入手,建立与高校后勤社会化改革相适应的财务管理及会计核算服务体系。
  一、高校后勤财务管理体制中存在的问题及转型的必要性
  高校后勤社会化最终的财务管理目标是将学校的行政管理职能与经营服务职能分开,组建独立核算、自负盈亏、自我发展、自我完善的后勤社会化实体,变学校办为社会化办后勤,最终实现后勤服务的社会化。改革后,学校应根据实际需要,理顺学校与后勤的财务关系,规范会计行为,建立科学规范的后勤财务管理体制。高校后勤社会化改革对传统的高校管理体制特别是财务管理体制产生了重大的影响,传统的财务管理已经远远不能适应快速发展的高校后勤改革的需要,其弊端主要体现为以下几方面:
  (一)核算方面
  在会计科目的设置上,没有完全按照企业会计科目进行设置。目前按照分线财务管理的要求,对于后勤保障线的核算仍然采用和院系一样的科目,很多诸如“事业基金”、“事业收入”等科目用在这里显然是不合适的。由于科目设置与企业会计的科目不一致,从而无法提供资产负债表和利润表等会计报表。由于采用分线财务集中核算无法满足后勤改革的需要,后勤尝试着用自己的会计人员进行细化核算,会计人员的管理问题相应出现。
  (二)管理方面
  这里的管理分原始凭证的管理和人员的管理。后勤社会化改革中出现了很多经济实体,这些经济实体为了拓展社会上的业务,必须取得相应的资质,注册成为独立法人实体就是一个最基本的前提。企业在注册成为独立法人实体以后,对于财务核算的要求会更加严格。但分线财务管理采用集中核算制,企业取得的所有原始凭证必须到后勤财务进行核算,只能依靠返回的附件作账,而工商或税务机关进行检查时,都会对这些附件提出质疑,从而带来诸多麻烦。
  (三)发展问题
  分线财务管理的细化导致账户多,在一定程度上细化了核算,可是增加了整体资金的调度。随着后勤业务的不断壮大,大的投资项目不断出现,资金调度成了能否把握投资时机的保证,由于资金分布在众多的账户,想要进行大额资金的调度几乎不可能,不利于经营活动的正常开展。
  (四)财务管理监控力度薄弱
  改革前,高校后勤财务管理执行的是事业单位预算会计制度。在计划经济下,往往只进行预算,对支出的监控比较薄弱。在资金支出管理方面,近几年虽然从认识上逐步有所加强,但仍存在着“重预算内资金,轻预算外管理”的思想,致使预算外资金的管理长期不能规范化,甚至产生一些腐败行为。
  (五)“小金库”现象严重
  在高校后勤财务管理中,存在产权关系不明晰、收入不上交的现象。一些正常收入被中途截留或私扣,形成“小金库”,为某些个人和小集体谋求私利打开了方便之门,成为腐败的重要根源之一。
  传统的后勤财务管理还带有浓厚的计划经济色彩,使高校后勤不能适应自主经营、自负盈亏、自我发展、自我制约的要求,远远不能适应快速发展的后勤社会化改革的需要。
  《中共中央关于教育体制改革的决定》明确指出:所谓“高校后勤社会化是指高校后勤将自身的生产、服务、经营和管理活动自觉纳入社会经济活动的整体框架,把自身活动化为社会整体活动的一部分。”其实质就是将高校后勤从以封闭型、供给型、福利型为主的高校附属部门转化成以企业营利型、服务型为目标的后勤经济实体。“既要引入竞争机制,又要注重适应教育工作的特点和我国国情,重视社会效益和长远利益”,逐步建立具有高校后勤特点的企业服务体系。从我国高校目前的情况来看,这种社会化改革解决了高校长期以来的机构臃肿问题,促进了人员交流,提高了员工的积极性,引进了社会资金,在一定程度上缓解了高校办学经费的紧张局势,保证了高校经营性资产的保值增值。这也重塑了后勤部门与学校的经济关系,打破了旧的财务管理模式,需要建立科学规范的后勤财务管理体制。
  在高校后勤社会化的进程中,如何加强财务管理体制改革,建立与高校后勤社会化改革相适应的财务管理及会计核算服务体系,是高校后勤社会化改革进程中亟需解决的问题。
  二、完善后勤实体的财务管理制度,试行新的财务管理模式
  面对我国高校后勤财务管理体制的制度缺失和目前的现状,必须从以下几方面对高校后勤实体的财务管理体制进行大胆的创新,建立科学规范的后勤财务管理体制。
  (一)加强后勤集团财务管理,设立后勤服务集团财务部,不断提高经济效益和服务水平
  要成立后勤服务集团财务部,在财务管理体制上改变过去由学校直接管理、全包统管的模式,将学校后勤与教学行政管理分离,按照产业运作方式,建立适应社会主义市场经济体制和高等教育改革发展需要的、资源配置合理、技术含量高、专业化、集约化、企业化管理的后勤社会化服务体系;组建以经营学校资产、承担学校后勤服务保障任务为主的后勤服务实体,自主经营、独立核算、自负盈亏、自我约束、自我发展。学校与后勤服务实体的关系,逐步由行政隶属关系转为经济合同契约的甲乙方关系。学校需要后勤服务实体提供服务时,一般不采用行政指令方式,而是通过与后勤服务实体签约来实现。
  财务部是集团管理财务的职能部门。其职责是负责后勤集团各单位资金管理,集团办公室财务收支管理,年度预决算,对二级单位财务进行监督、审计、制定财务管理办法,为集团提供财务咨询、效益分析并提出加强财务管理、提高经济效益的建议。
  后勤集团财务部担当后勤集团财务管理重任,是集团内部管理的核心。后勤集团财务部对内要处理好各实体与全体职工的利益关系,积极、主动地向集团及各实体提供真实、完整、准确、及时的会计信息;对外要协调好与计财处、审计处、税务、工商等部门的关系,并接受指导、检查和监督。
  (二)集团财务部的业务往来
  1.学校财务处与集团财务部之间是资金往来。集团财务部根据学校要求,在财务处指定银行开设账户,后勤集团所属部门资金统一送存该账户。
  2.对集团内部单位与集团财务部之间的业务往来,集团各单位设立核算组负责本单位的业务核算(个别单位可以兼职核算),但财务人员必须由集团财务部统一派驻,执行统一的财务管理制度。财务组成员一般为2—3人,均要求持会计资格证书上岗。所有财务人员属后勤集团人事编制,由集团统一领导,统一管理,统一调配,其工资、福利均由集团发放列支,类似于代理记账的会计委派制形式。财务人员不再迫于实体领导的压力,能够独立、正常地行使其会计监督职能,敢于坚持原则,敢于秉公办事。报账人持原始单据经中心主任及分管领导按集团审批权限签批后,到财务组报账,财务组审核无误后入账、付款。每月月末,财务组在集团规定的时间内报送本单位的资产负债表和利润表给集团财务部。集团财务部汇总后交集团领导。各中心核算组与集团是资金往来,通过内部银行结算,集团财务部对下属各单位财务组负有监督及审计的职责。
  (三)完善后勤集团财务管理制度
  1.财务管理的主要任务是正确核算各项收入和支出,努力筹措资金,有效使用资金,建立健全各项财务制度,对集团经营活动的合法性、合理性进行分析、评价、监督。
  在收入方面要规范收费制度。社会化改革后,必然涉及到拨款改收费问题,涉及服务结算价格和收费标准的问题,学校应合理确定后勤集团公司的服务范围、服务项目、服务质量和收费标准,建立科学的财务结算关系。国家有明确收费标准的,应严格执行有关申报、审批手续。国家没有明确规定的,应参照社会价格,并尽可能采取市场价格。对于某些敏感的服务价格调整,必要时可以采取听证制度,以建立合理的价格形成机制。
  
  在支出方面要加强成本核算。后勤集团必须按照现代企业会计制度,明确成本的开支范围,引入责任成本等现代成本管理方法,实行严格的成本核算,建立科学、严谨的成本管理机制和以经济效益为核心的成本考核体系,并通过考核找出成本管理存在的问题,实现成本考核成果的显性化和真实化。
  2.后勤服务集团财务部按照《企业会计制度》和《企业会计准则》对集团各项经济活动进行核算和监督。
  随着高校后勤管理运行机制的转换,后勤实体部门要成为独立的法人经济实体,像企业一样实行企业化管理,进行全成本和半成本核算;同时,因其是从高校分离出来的、具有针对高校服务的特点,因此需遵循以下原则:(1)权责发生制原则,与企业成本核算管理相一致,按照收入和费用的发生期间进行确认,可以正确反映每一会计期间的收入和费用,以确定期间发生的成本;(2)配比原则,收入与其相关成本、费用应相互配比,有一笔收入就应有一笔相应的成本、费用,以准确反映每一事项的运营成果;(3)针对性原则,既要采用企业化管理完全成本核算,又要针对高校部分成本核算,具有一定的针对性;(4)收益性与资本性支出区分原则,即仅与当期有关的成本、费用支出为收益性支出,而与多个会计期间有关的成本、费用支出为资本性支出,区分不当会造成当期(事项)损益的虚假成份,不利于正确反映当期的财务状况和运营成果,而使会计信息失真。
  3.集团财务部在总经理的直接领导下,后勤集团采取“统一领导,集中管理,分级核算,逐级审批”的紧密型财务管理模式进行管理。
  剥离后的后勤集团由若干个经济实体组成,业务涵盖了饮食服务、交通运输、医疗卫生等多个行业,必须分别执行各个分行业的会计制度。但作为整个后勤集团,如何确定适合自身特点的内部财务管理体制,是剥离之初的首要任务。改革前,各后勤集团大多采取松散型管理模式,各实体分散经营,分别核算。从长远来看,为便于集约化经营,应采取“统一领导,集中管理,分别核算”的紧密型管理模式。
  集团办公室财务及各二级单位的财务由集团统一领导,通过制定并执行统一的财务管理制度,规范了下属各实体的经济行为。各单位资金实行集中管理,对各单位的资金进行统一管理、统一调度,可以充分发挥整个集团强大的资金优势,降低资金的使用成本,极大地提高资金的使用效益。财务核算分级进行,各单位日常支出按集团规定的审批权限逐级进行审批。
  统一领导,集中管理,分级核算,逐级审批,通过制定并执行统一的财务管理制度,规范下属各实体的经济行为。同时,通过对财务人员的日常监督、严格审核,可做到事前控制、事中控制,有利于把不合理的财务支出行为制止在萌芽状态。
  (四)健全监督制约机制,是后勤社会化改革成功的保证
  后勤社会化改革的真正意义,在于通过高校后勤管理体制的改革和运行机制的转变,减轻学校的负担,提高服务质量。要看到后勤社会化与校办产业不同,校办产业主要面向社会,而社会化改革后的后勤集团主要还是以为学校的教学科研服务为主。后勤集团作为独立的法人实体,按照两权分离的原则进行运作,处于代表所有权的董事会(学校)和公司经理层(经营者)的双重控制之下,但由于信息不对称的原因,如果没有完备的监督制约机制,学校对后勤资产的控制将更加弱化,极有可能加速国有资产的流失。因此,建立完善的监督制约机制,是后勤社会化改革成功的保证。
  有效的监督制约机制,应该包括以下几个层次:
  1.学校通过股东大会或董事会对后勤集团的控制,主要是以学校纪委、监察、组织等部门的行政监督为主,通过行使重大决策权和选择管理者的方式进行。学校通过激励和约束机制来控制经营者,以实现学校资产利益的最大化;经营者通过正确决策和有效经营履行受托责任,获取应有的报酬,实现自身价值。
  2.监事会对集团公司财务部门的控制,主要以学校有关部门的财务监督为主。通过领导和控制会计机构与会计人员,掌握会计系统的运行,审批企业的重大交易和资产变动事项,定期或不定期地对公司财务和经营状况进行检查。
  3.集团财务部门对各经营实体的会计控制,具体体现在认真执行国家的财经法规和财务会计制度,做好各经营实体的会计核算。
  4.学校审计部门对集团财务部门的审计或对监事会的职责履行情况的检查,是对财务监督的再监督。
  5.财会人员有权按《会计法》及其他有关规定行使集团内部财务监督权。对不符合规定的手续和发票、财务人员有权拒绝报销。对违反国家财经法规的行为,财务人员有权提出意见并向主管部门和其他有关部门反映。
  6.进行事前审计。大宗物资采购、重大经济合同的签订,报学校批准后方可执行。
  7.未经学校同意,不允许自立收费项目、自制收据、自行收费、私立账户、公款私存行为的发生。建立财务活动报告制度,重大财务活动向学校领导报告,后勤财务报表必须报送学校财务处。
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