从Ｉｎｔｅｌ的企业文化看其用人准则

吴晓桃

记者：Intel的企业文化关键词是什么？

刘婕：Intel的企业文化很独特，她的关键词有很多。我在第一时间想到的关键词有下面几个。

一是追求创新。从286、386开始，到486，到奔腾，到今天的双核技术，乃至于新近提出的多核和百核的概念，从这些历史痕迹我们可以看到，Intel始终在追求创新和变化。有人评价Intel是一个“在空中加油”的公司，她是永远往前飞行的。我们今天在市场推出的一些技术，通常都是前瞻了五到七年的，甚至还为更远的将来而作部署和研发。我们在遵循“摩尔定律”的同时还在不断地提高半导体产品的性能，并降低它的成本。

Intel在发展的时候也在否定自己的产品，比如从奔腾Ⅱ到奔腾Ⅲ，当时有人问，奔腾Ⅱ卖得这么好，为什么非要推个奔腾Ⅲ呢？安迪·葛鲁夫，也就是Intel的前任董事长，曾经说过“这是一个竞争非常残酷的行业，你不去做，就会有人去做，你想要处于一个领先的地位，你就要勇于突破和创新”。

二是危机感。葛鲁夫写了一本书，叫《只有偏执狂才能生存》。偏执狂是直译，其实我们更愿意说是一种惶恐，即危机感。就是要常常想到你的竞争对手，他们时时刻刻都在瞄准你，想着要超越你。在财富500强的公司中，Intel在半导体行业排第一位，在这个行业第一与第二的差距是很大的，即便是这样，我们常常还会有危机感，觉得我们的竞争对手时时刻刻在追赶我们，我们一定要拉开差距。这也是Intel为什么会如此忙碌的原因，好像我们有做不完的事，因为大家都在不断地超越。

三是开放式的沟通。Intel是一个民主和集中都体现得非常好的公司。在Intel所有新员工进来后都要接受一个培训，叫作“建设性对抗”。在Intel发展的早期，葛鲁夫请了一个咨询公司，深入到Intel来观察和了解我们的日常工作，然后他们得出一个结论，就是说建设性对抗非常适合Intel。比如大家有不同意见和分歧时，尤其是当下属对上级有不同意见的时候，Intel特别鼓励下级能够对上级提出不同的意见。但是他的出发点一定是积极的、富有建设性的，是以解决问题为目的，而非打压别人。对抗就是要勇于表达不一样的想法。这样才能让好的想法从底层往上走，而不是从上层下来的一些方向性的指示。在培训的时候，他们会教我们怎么去实现这个建设性对抗。如果你不能够很好地把握建设性对抗，你可能会变得很粗鲁，人家会认为你是在进行人身攻击。

中国的文化比较含蓄和中庸，在开会时一般不会有人公开提出反对意见，尤其这意见是上头的老板提出来的。西方的文化则不然，在开会时，他们希望每一个人都能够发言，每一个人都要贡献自己的思想，你要带着问题来。这个开放式的沟通理念非常好，但前提是彼此互相尊重，而非挤压别人。在实施建设性对抗时，也会遇到一些文化差异的挑战。比如在日本、菲律宾、韩国等国家，建设性对抗发挥的作用就比较困难，因为他们的文化等级观念比较强。如果能够把握好尺度，建设性对抗是非常好的。在Intel，只要你有一个好的想法和一个好的沟通方式，你便能够让你的管理层听到，而且你会看到最后结果是因为你的建议而发生了不同的变化。此时你会特有成就感。另外，Intel的组织架构也是非常扁平化的，无需每个人一层一层地向很多老板汇报。开放式沟通的目的就是希望决策能够快一点，因为我们这个行业需要快速作决定。

四是严明的纪律。Intel既有民主的一面，也有集中的一面。她也很强调纪律。“无以规矩，不成方圆。”所以Intel还有一个文化特色，英文叫做Disagree but commit，即“我不同意，但是我承诺”。它跟建设性对抗是一个互补。建设性对抗是说我不同意，我给你一个建设性的意见。这个是在决策作出之前，大家进行充分的沟通。但是当一个决策确定了，所有团队成员都必须服从。Disagree but commit是说我不同意，但是我保留意见，我服从，我执行。这个执行不光是嘴上说的执行，而是要真的去做，能有结果拿出来。

五是强调以结果为导向。现在许多公司也意识到以结果为导向的重要性。“以结果为导向”并不是说只管结果不管过程，过程也要管，尤其是会影响到结果的重要过程更要管。“以结果为导向”是说用什么方法、策略去达到你的目标和结果，不是说公司规定只有这么一种方法可以做，你可以想到很多很多的路。这实际上是很灵活的。

记者：Intel对员工有哪些培养计划？

刘婕：Intel对员工的培养计划有很多，比如刚进公司后会有一些培训，另外，随着以后业务的需要，也会对员工开展一些有针对性的培训。Intel是很鼓励员工深造和学习的。员工在工作的同时可以到外面去上课。比如你可以申请MBA、EMBA，可以读新闻专业，只要跟工作有关的，你都可以向老板申请。当书念完毕业后，你的学费公司全部可以报销。在不影响日常工作的情况下，你都可以学习。比如我们的数字企业事业部的高级副总裁基辛格博士，听说他大学还没毕业就加入到了Intel，在他加入Intel之后，他一边工作一边学习，后来获取了学士、硕士和博士学位，他后面的这些学位都是在加入Intel后拿到的，这些学费也全都是Intel出的。总之，在员工培养方面，英特尔是不吝投入的。

记者：Intel如何考核员工？

刘婕：在Intel考核经理和独立贡献者的标准是不一样的。比如Intel会聘请外面的调查公司来定期发问卷，让员工为他的经理打分。这些问卷至少有一百多道题，而且很具体，它实际上是在考核这个经理是否够资格做一个管理人的经理，即People manger。这个管人的经理，他发挥的价值可能与一个专业人士是不一样的。一个专业人士，可能只要把自己的事做好就OK了。而这个管人的经理，是一个团队的头，他不一定有很尖端的技术水平，但是他要懂得激励底下的人，能够把所有的事情让别人很好地去完成，而不是他自己去做。当他的团队遇到困难时，他能够及时地作决定，不能优柔寡断，不能撒手不管，不能逃避责任。当团队需要帮助时，他需要调配资源来支持他的团队。他其实是一个支持的角色，不是管人的角色，在Intel没有“管”的概念。Intel的每一个人都是能力很强的独立贡献者。Intel所谓的“管”，实际上是整合资源，调动成员自觉发挥价值。作为一个People manger，应该赋予团队成员应有的权利，让他们感到他们被信任、被激励，让他们自觉地去做，你不需要天天盯着他们，天天盯着他们反而效果不好。

记者：Intel在招聘人才时，一般以什么形式招聘？比如，内部推荐、社会招聘、校园招聘等，哪个为主或更具优势？另外，Intel一般招聘什么专业的人才？

刘婕：Intel一般喜欢让内部员工来推荐他认为能够来Intel工作的人。Intel的文化比较独特，凡是在Intel发展得比较好的老员工，他在荐人时，一定会按照他的标准来推荐，他推荐的人应该是比较符合和认同Intel企业文化的。Intel非常讲究结果，讲究效率，沟通非常快，非常开放，不是每个人都能够认同这种文化。所以,让老员工去推荐新人来应聘，基本上就等于老员工已经帮公司筛选了一遍。当然，我们的招聘还有网上招聘、校园招聘会、人才交流会、发布招聘广告、猎头公司推荐、毛遂自荐等。但内部推荐是我们比较主张的，内部推荐的成功率也比其他形式的高。

Intel招聘人才的专业类型很多，比如有计算机、软件、电子、自动化、通信等专业。但是我们也需要其他一些行业内的人才，比如开发医疗系统时，我们会招医生、药理专业的人才；开发化工系统时，我们会招聘一些化学方面的专业人才。我们还招过社会学家、哲学家等。招聘行业人才会根据未来的发展需要而作调整。

记者：Intel喜欢员工具备怎样的素质和能力？

刘婕：第一，主动性。就是遇到事情是不是能够主动地去多想一步，主动地去学习，主动地与别人沟通。Intel也很鼓励员工主动地掌握自己职业生涯的发展规划。公司有很多的资源，就看你能否找到这些资源为你所用。如果你不能够主动地去挖掘，或者你按部就班地，别人让你动一步你就动一步，那么你很快会觉得你在这个环境中是非常被动的。Intel给每一个人掌握自己职业发展的机会。你可以跟老板讲你未来一到两年的职业发展目标是什么。比如两年后我想做这个部门的头，或者我想去别的部门。你可以经常与老板沟通你的职业规划。如果你不主动去提，没有人知道你想要什么。老板们都很忙，不会特别留意到你。所以Intel很能锻炼人的独立作战能力和主动性。用英文来说就叫drive，开车式的，你要做一个driver，一个驾驶员。你要自己驾驶和掌握方向，然后找到你要达到目的地的工具和路径。也就是你要自己给自己铺路。

第二，学习的能力。这个对于现在的大学生尤其重要，因为他们毕业后会面临一个“毕业鸿沟”的问题。其实这个毕业鸿沟我们每个人都会面临，只是大家可能没有意识到。Intel曾作过一些调查，发现大学生到Intel工作五年后，基本上他们在大学学的知识已经陈旧了。那么这个毕业鸿沟如何弥补呢？这就需要员工有一种自我激励的学习能力。IT产业天天在不断变化，Intel也在不断地否定自己旧的技术去创造新的技术，所以，员工一定要有学习的愿望和学习的能力。这里又涉及到主动性，这种学习没人规定你学，也不会考试，就靠你自己。

第三，沟通能力。现在的大学生都很开放，头脑灵活，能说会道，也很会沟通。但是，工作环境中的沟通与校园中的沟通是有区别的。工作后的沟通可能是一种更多元化的沟通，需要沟通的对象更多。譬如我们每天面临的沟通对象，有公司外面的，比如媒体、客户、消费者；有公司内部的，比如与我们的工作会发生关系的其他部门的同事，这些同事又有不同类型的人，比如有做市场的，有做研发的，有上司，有下属。如何与不同的对象进行不同的沟通，这就涉及到沟通能力的问题。

而且沟通一定要体现沟通的价值。有的人的沟通过于在乎自己，不考虑别人。你要看你的信息是否对别人有价值，你说的只是你关心的话题还是大家都感兴趣的话题，你如何把你想要让别人跟你一起做的事情变成大家都想去关注和做的事情，而不是说一味地只关注你自己，你要考虑别人。

另外，沟通时还要有亮点。因为大家都很忙，没时间听你长篇大论，你可能要在五分钟内把你最想表达的核心意思说出来，让大家一听就立刻对你的想法感兴趣。不过，这个能力不是一蹴而就的，需要长期的锻炼和积累。

第四，视野要宽。现在很多企业，都需要具备国际化视野、具备跨文化素质的人才。他们既要懂得国际上的趋势、潮流和惯例，有非常职业化的专业技能，同时还要了解本地的特点、文化和市场。这种跨文化的人才是许多跨国公司都需要的。其实本土的公司也一样，中国公司也要走向国际，如联想、海尔、华为等，他们也需要国际化视野的人才。

第五，判断能力。这种判断能力是基于以前知识的积累，当你对公司的方方面面有了充分的了解后，这些了解可以优化你的工作。当你遇到困难或突发事件时，你会有一个比较准确的判断。比如加班，即使你再愿意加班，你也不可能一天24小时都用来工作，你需要睡觉，你需要跟家人在一起，你不能为了工作而冷落家人。这个时候，就涉及到一个优先顺序的问题。什么时候工作，什么时候生活，你需要作出合理的判断和把握。假设现在呈现在你面前的有十件事，你要看看是否这十件事都需要在这个时候完成，还是说我在这个时段可以做五件事，另外五件事我换到别的时间去做，或者用不同的方式去做。要做的事情永远比我们能做的事情多，但如何保证你的决定、你的判断在第一时间是对的，这是一个很大的挑战。