长安汽车的“成本风暴”

罗志荣　刘　跃

企业如何做才能在竞争中领先对手?世界著名的竞争战略大师迈克尔·波特先生在《如何在产业中创造优势》中说：“企业要在竞争中出人头地，做法不外乎成本低于竞争对手，或产品的价位更高。”对此，长安汽车可谓心领神会。在向“跻身中国汽车第一阵营，铸造世界一流汽车品牌”的伟大进军中，其一路斩关夺隘并实现跨越式、裂变式发展的重要利器之一，正是其坚持不懈地实行成本领先战略。

长安汽车实施的成本领先战略颇具特色，从“成本工程”的发展战略到“成本是第一竞争力”的经营思想，从“用活每一分钱”的管理理念、“开源重于节流”的财务理念到“降低成本不停步”的员工行为规范，可圈可点之处甚多。尤其是自2004年9月以来持续开展的“成本风暴”，更是将成本领先战略从认识与实践上推向了一个更高的阶段和更新的层次。

长安汽车为什么要掀起“成本风暴”?其“成本风暴”是怎样刮的?“成本风暴”刮出了什么?带着这些问号，记者走进了长安汽车集团公司。

成本领先战略中的一次急行军

在自然界，风暴是指大气中的猛烈扰动和剧烈天气变化。长安汽车的“成本风暴”之所以称为风暴，也是其在成本领先战略中实行的猛烈扰动和剧烈变化，即以2004年为基点，在2005—2006年两年时间内将总成本降低30%，以加速其核心竞争力的培育。

“成本风暴”源于汽车市场和企业内部的强大压力。

先看汽车市场。我国汽车行业在经历了2002、2003年快速增长之后，2004年开始逐步终结汽车行业的暴利时代。一方面，消费者因各种原因开始规模性的“持币待购”，使汽车厂商在库存压力下大幅度降价另一方面，原材料价格持续上涨，使企业成本大幅度上升。这一降一升之间，绝大多数汽车厂商业绩大幅度下滑。从2005年开始，汽车行业进入微利时代，有关数字显示，2005年汽车行业的利润率低于机械制造业的平均利润率。此外，根据国家发改委提供的数字，汽车行业的产能过剩也使众多厂商面临严峻考验。目前汽车行业产能已经过剩200万辆，在建能力220万辆，正在酝酿和筹划的新上能力达8007辆。这无疑会使目前竞争已经十分激烈的汽车行业面临更加“残酷”的竞争局面。

同时，随着汽车进口关税入世承诺的履行，我国汽车行业将进一步融入到全球汽车行业的大竞争格局之中。在最近几年的世界汽车市场上，汽车巨头们的激烈竞争也集中体现在降低成本上，纷纷聘用有“成本杀手”之称的人担任要职，以成本管理创新为手段、以低成本为基础、以价格竞争抢占市场。日本、美国、德国的汽车巨头都相继推出了售价在7000美元—8000美元的经济型轿车。有关资料显示，除开技术、质量、性能等差距不说，与国外同类型汽车相比，我国汽车的生产成本要高出40%—140%。其中材料成本高出50%—140%，管理和销售成本高出110%—1000%，差距非常之大。

再看企业内部情况。虽然早在几年前，长安就把“成本领先”作为公司在发展中提升自己实力、确立市场地位并在竞争中永立不败之地的核心竞争力加以培育，并具备了一定的成本优势，在微车市场激烈的竞争中，能跟随甚至主导价格大战，尝到了成本领先的甜头；但是，长安人仍然明显感到自身在成本观念与知识，成本改善技术与方法，成本改善的速度与范围，成本改善的机制与文化培育等方面，与国际先进企业相比有很大差距，与国内其它企业相比优势还不够突出。这使秉持“进则生、停则衰、退则亡”危机文化的长安汽车，提前感知到汽车行业“冬季”的来临，于2004年第4季度开始掀起的“成本风暴”，便被长安人比作是长安汽车过冬的棉衣，和使企业强身健体、提高竞争力的“冬季强化训练”。

按照需求定理，汽车产品属于需求富有弹性的商品，在市场竞争激烈的条件下，其价格与总收益成反方向变化。在产品特性相当的情况下，成本领先企业的价格低于其它厂商时，对消费者来说，就会花更少的钱，享受功能相当的产品，使顾客价值最大化对企业自身来说，可以用较低的成本投入，获得较大甚至最大的收入，使企业的价值最大化；对社会来说，可以用最少的资源消耗，获得最大的社会产出，使社会价值最大化。所以，选择并坚持成本领先战略，对于构建节约型企业与节约型社会，对于转变经济增长方式、走新型工业化道路，对于提高国际化竞争能力，是顺应潮流、遵循规律的必然之路。

长安汽车主动掀起的“成本风暴”，既是其因时应变、因势应变、化挑战为机遇的明智抉择，更是其实施成本领先战略、培育核心竞争力征途上的一次快马加鞭的急行军：2005年“成本风暴”的各项经济目标已经超额完成，共实现降本增效15．19亿元；2006年预计降本增效14．87亿元，届时“两年降低成本30%”的目标将顺利实现。

成本管理的一项系统创新工程

古人云：“历览前贤国与家，成由勤俭败由奢”。节俭无疑是降低成本的一种方式、作风和美德，但是，以成本领先战略为中心的“成本风暴”是一项系统创新工程，远非传统的成本降低方式和节俭所能概括。

长安人认为，“成本风暴”不是简单地“减开支、卡费用”，而是要树立系统的、全面的、科学的成本观，通过创新观念降成本，全员全面降成本，系统持续降成本，组织保障降成本，建章立制降成本，实现并保持在同行业中的成本领先优势。

创新观念降成本。在“成本风暴”中，长安汽车着重抓了四大观念的转变。一是转变重管理轻技术的观念。强调企业成本控制是全寿命成本管理，在应用管理降成本的同时还应该应用技术方法来降成本。要通过优化工艺、推广价值工程、创新技术方法等来降低成本。通过做到管理和技术同步实施，有效地、完整地降低企业成本。

二是转变重“保险”轻成本的观念。改变在产品设计时超国家标准及国际标准设计，在产品设计中放大“保险”系数，在生产中采用超标准的材料，在生产过程中不顾投入产出、加大材料投入量等使产品成本加大的现象。要求各部门必须转变重“保险”而轻成本的观念，加大工作力度，做到精益设计、精益生产。

三是转变重生产轻准备的观念。克服目前把绝大部分精力都放在生产消耗上，以期通过消耗量的减少降低产品成本，对价格的波动被动适应，对停料、待科的现象未认真思考，导致无形成本上升。强调制造单位应注意生产节奏的合理安排，做到均衡有序采购部门应做到合适投料，减少资金积压和浪费。

四是转变重全部轻核心的观念。克服公司干部中存在的追求大而全、凡是都要自己搞，无关紧要的辅助生产也要自己千的思想。根据成本效益原则，把一些利率低、技术含量低的非核心业务实

行外包，自己牢牢掌握核心技术及关键工艺，集中力量做精做专主业，最大限度降低经营成本。

全员全面降成本。一是全员参与降成本。在长安，人人都是经营者，人人都是主人翁。“人人做主人，成本降三成。”成本经营既是一项基础性工作，又是一项战略性任务，它需要每个员工的共同参与，需要集中全公司员工的集体智慧。大力开展技术革新、技术改进、合理化建议、劳动竞赛、技师沙龙、工程师沙龙等多层次、多形式活动，动员广大员工打一场持续的、长期的成本改善的“人民战争”。

二是全面全过程降成本。抓成本不仅仅是一个部门的事，而是公司每个部门、每个职工的事，每个部门、每个职工都要结合自己的工作，共同促进成本风暴在各细节、各工作层面得到落实。公司各单位、各部门都要围绕降低成本下功夫、做文章。产品研发部门，要①围绕科技进步，降低产品成本。②利用计算机辅助设计和制造软件，降低成本。③简化产品设计，降低成本。④通用化设计，建立汽车开发平台，实现快速、低成本研发和生产。营销服务部门，要做到①控制库存数量，要认识到库存猛于虎。②认真调查和分析市场客户，准确定位客户需求，减少产品多余功能，只提供基本的、无附加的产品或服务，削减多用途的特色和选择，从而降低成本。生产制造部门，要做到①控制原料来源，降低成本。②核心流程再造，降低成本。③规模效益，降低成本。围绕规模效益，努力降低成本。IT管理部门要利用，IT技术，降低成本。要利用电子通信技术减少笔头工作，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信，通过电视会议减少差旅成本，通过公司的内部网络来传播信息。通过网址和网页同顾客建立经常联系。财务管理部门，要①用成本目标管理，降低成本。②借助预算管理，降低成本。借助预算管理，严格成本费用管理。其它综合服务部门要牢固树立成本领先的观念，努力扩大企业同质化管理项目的应用与推广，降低成本，集腋成球，聚沙成塔，将同质化管控模式逐步转化为企业的经济效益。

系统持续降成本。在“成本风暴”中，长安改变了过去那种单一部门、单点、片面、“头痛医头、脚痛医脚”的降成本的做法，变“单兵作战”为“兵团作战”，强调系统持续地降低成本。

一是运用系统思考、系统方法发现成本挖据点。如运用“木桶原理”审视长安生产经营的各个方面和过程，发现成本挖掘点；利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，发现成本挖掘点以长安的整体利益为出发点，从企业与供应商、与顾客的价值链连接关系进行考虑，发现成本降低挖掘点；考虑产品的生命同期，包括开发、设计、生产、销售等，发现成本挖掘点；从业务流程来审视业务活动，发现成本挖掘点，等等。通过对“成本风暴”推进过程中存在的重点、难点问题，深入地进行了十大专题调研，完成10份调研报告，发现实际管理问题30多个，摸清了问题症结，提出了有针对性的建议40多条；同时研究讨论库存控制、物流费用管理等5大方面的12个重大问题，并采取有力措施加以落实。

二是深入持续地降成本。虽然”成本风暴”确定了两年降低成本30%的阶段性目标，但长安人认为成本领先战略是一项持之以恒的工作，必须做到三个持续改进：第一，方法理论的持续改进。随着企业的发展，现有的降低成本的方法和理论都将落后于时代和形势。必须注重吸收先进方法和前沿理论，改进考核方式，发动群众参与改良改善活动，只有用先进方法和理论武装的企业才会有活力和生命力。第二，知识技术的持续改进。成本领先战略的实施和提升，离不开知识的创新、积累、转移和共享。要充分吸收企业外部和内部的知识，整合起来形成长安的综合性成本竞争能力。第三，成本文化的持续改进。企业文化管理是企业管理的最高境界。要把成本领先战略深入持续地开展下去，关键要把成本文化变为自动自觉的管理行为。一个人做到节俭也许并不难，但如何把个体的行为转化成一种企业的组织行为，则是成本文化要认真解决的课题。

三是用“三只眼睛”紧盯降低成本的范围。用第一只眼看宏观、战略、市场，积极争取上级部门的支持。要盯住国内外经济政策等宏观环境对公司的影响，要求公司的所有员工尤其是中层以上干部，要时刻关注外部环境对公司经营的影响，趋利避害，最大限度地减少因经济波动、市场供求、政策变化而带来的成本风险、经营风险、决策风险、政策风险和法律风险，确保长安公司稳健经营。“既要埋头拉车，又要抬头看路”。时刻关注外部，敏锐感知来自外部的变化。

用第二只眼盯住行业发展动态，包括特种产品行业发展动态和汽车及零部件行业发展动态，与竞争对手比较长安的产品是不是有竞争力。用好、用活、用足相关政策，要抓住一切有利因素，加快长安发展步伐。

用第三只眼盯住内部生产经营，按照“横向到边，纵向到底”原则，不断把成本风暴引向深入。既重点关注产品开发、生产制造、营销服务“三角支撑”中的产品设计成本、生产制造成本、营销服务成本，又关注质量管理系统、财务管理系统、人力资源系统、采购系统、工具系统、机动及后勤保障系统的成本，切实降低质量成本、财务成本、人力成本、采购成本、工具制造成本和能源运输等等成本，以培育长安汽车在成本上的系统优势和持续优势。

组织保障降成本。为了使“成本风暴”深入、持久、有效地推进，长安汽车成立了以集团公司总裁为组长和副总裁为副组长的“成本风暴”领导小组，下设“成本风暴”办公室，组织了财务管理、质量技术、经营管理、企业管理、营销服务、文化培育等七大专责组，实行集团一公司—工厂—车间“金字塔”式的分级管理体系，落实“横向到边、纵向到底”的牵头单位责任制，既考核单位，又考核个人。严格执行既定的考核标准，不讲例外。同时，细化工作标准和步骤，建立科学有效的激励约束机制，确保“成本风暴”各项目标落到实处。为了强化各项工作的推进力度，“成本风暴”办公室还采取了专人负责跟踪、重点工作督办等方式方法。一是下达成本风暴加压指标，深入挖掘成本降低空间，2005年经济指标加压4．1亿元，工作目标加压57项，并按照专责组、业务板块和职能部门进行了细化分解。二是启用“成本风暴工作督办令”，强化“成本风暴”推进力度。针对重点工作，采取督办令的形式下达相关部门，明确责任单位，提高工作效率，2005年前三季度共下发“督办令”5个，取得较好的效果。使“成本风暴”既有组织保障又有办法和真“招”。

建章立制降成本。长安人认为，“成本风暴”绝不是刮一阵风、下一场雨，而是一场长期的艰苦的战斗，要树立打持久战的思想准备。因此，他们十分重视在已取得成绩和经验的基础上，着力抓好成本工作长效机制的建立，通过制度、流