员工缘何频繁跳槽

樊世迎

随着石油市场的逐步放开，大量劳务工纷纷进入中国石化、中国石油两大集团的加油站。据了解许多加油站的员工包括站长大部分是劳务工．某市石油公司共有700多人，只有两位加油站站长是公司正式在编人员，其余全部是劳务工。

据调查，加油站劳务工流失率较高，有的单位劳务工流失率高达30％以上。由于劳务工流动频繁，给加油站的经营管理带来诸多不稳定因素，如果管理不规范，极易引起劳动纠纷、引发安全事故等。

劳务工流失的原因

1．工资待遇低。这是劳务工流失的主要原因，据调查，在某经济发达地区加油站加油工月工资仅为700元左右，而该地区同类职工月平均工资为1000元左右，因而很多劳务工把加油站当作跳板，一旦找到更好的工作，就离开加油站。

2．工作超时。现在很多加油站工作时间都是三班制，加油工每天工作8小时，每周工作56小时，远超出每周不超过44小时的法定工作时间。有的公司加油工加班时间象征性的发一点加班费，有的根本无加班费。

3．克扣工资。某石油公司先是采用发放现金的方式给加油工发放工资，结果有的加油站站长把工资领回去后扣一部分再发给加油工。后来该公司为每个人员在银行办理了银行存折，把工资直接发到银行存折上。有的站长又把加油工的工资卡放在自己手中，不发给员工，每月把工资提出来克扣一部分后再发给加油工。

4．未缴纳社会保险。根据《劳动法》规定，用人单位要依法为加油站人员缴纳养老、失业、工伤、生育和医疗保险，据了解有的单位未给加油站员工缴纳各项社会保险，有的单位仅缴纳养老保险。

5．工作环境较差。加油工都是室外作业，虽然有罩棚，但加油站一般都在风口，冬季寒冷，夏季炎热，蚊叮虫咬，相对于室内作业，条件较为艰苦。

6．无节假日。加油站员工一般都是一个萝卜一个坑，他们一旦个人有事，如结婚、女工怀孕等，往往不得不选择离开。

稳定劳务工队伍的对策

加油站管理部门要规范劳务用工管理，维护劳务工合法权益，才能提高他们的凝聚力、增强其归属感，加油站的经营管理才能上台阶。

1．依法保障劳务用工的合法权益。

缴纳各项养老保险。加油站管理部门应为加油站的劳务人员缴纳基本养老、失业、工伤、生育和医疗保险，维护劳务工的合法权益，解除劳务工的后顾之忧。

休息休假权。加油站可实行四班三运转，这样加油工每周平均工作时间42小时，符合法定工作时间；节假日加班时间按劳动法规定发放加班费；按规定享受探亲假、婚假、病假等休假权。

2．适当提高收入。可适当提高加油站人员工资，工资水平可参照当地职工社会平均工资水平和当地同类劳动力工资水平，如果条件许可，可适当高于当地同类劳动力工资水平，具有竞争力的工资才能留住人。要保障劳务工工资不低于当地最低工资标准。

3．政治上关心。对思想积极上进、工作认真负责，态度端正的劳务工可进行培养，符合条件的可发展为党员，增强劳务工的归属感，提高他们对企业的忠诚度。

4．生活上照顾。加油站主管部门应该关心劳务工的工作与生活，加强与他们的交流沟通，改善工作生活环境，重视他们的身心健康。很多加油站人员都吃住在加油站，可以为他们提供一个温馨的生活环境，配备太阳能、微波炉、冰箱、空调等，改善他们的生活条件。

5．提供晋升通道。为加油站员工提供各种培训，提高其素质，安排优秀的劳务工担任加油站管理人员，选拔优秀的劳务工担任加油站站长，为加油站员工提供一个成长的空间。

自主品牌比成长力中国石化一举夺双奖

张萌

由经济日报主办的，2005年中国自主创新·品牌高层论坛之“中国制造·行业内最具成长力的自主品牌企业”授牌仪式，11月6日下午在北京京西宾馆举行。共有60家企业被授予行业内最具成长力的自主品牌企业。中国石化海龙牌产品和中国石化长城润滑油也位列其中。

被授牌的60家企业，每组10家企业，分为6次上台领奖。中国石化海龙被分在第一组，由中国石化销售公司副总经理左兴凯代表企业上台领奖。

自主创新和自主品牌建设是事关我国经济和社会发展全局，事关国家整体竞争力的大事，党中央和国务院一直高度重视。党的十六大提出了“推动科技自主创新摆在全部科技工作的突出位置”的要求。十六届五中全会又明确提出“科学技术的发展，要坚持自主创新。重点跨越、支撑发展、引领未来”。

此次海龙牌产品获奖，是对企业十五年来不断努力的肯定，也为树立中国石化品牌形象做出了贡献。据海龙牌产品相关负责人介绍，海龙牌产品是中国石化销售公司与华北公司，于90年代初在国内首家开发研制，并在94年获得国家专利。它的研发、生产和应用现在已经走过了十五个年头。它是国内第一个具有自主知识产权品牌，第一个将产品投放市场，国内第一家通过国际权威部门产品质量鉴定，并通过国家环保认证，获得经济日报中国最有成长的60个品牌之一。

中国石化销售公司副总经理左兴凯在接受记者采访时说：“中国石化海龙拥有先进的实验设备和自主的研发设备，下一步还会进一步提高研发水平。”

海龙牌产品负责人也表示，此次被经济日报评选为·行业内最具成长力·的品牌，企业上下十分鼓舞，并表示在中国石化领导下，海龙牌产品要在科学发展观的指引下，坚持自主创新，为提高我国车用燃油品质，适应现代汽车发展，不断研发高性能、新品种、系列化的车用燃油清净剂，为节约石油资源，保护环境的可持续发展发挥更大作用。

节约增效我支招

王保恒王文启

俗话说，思路决定出路。节约增效我建议从如下几个方面入手。

机关垂范

机关的领导示范作用是其他部门无法替代的。机关节能潜力巨大。据有关资料报告，仅用电这一项，2002年机关公务员一天的耗电够普通老百姓用19天，政府机构能源费用一年超过800亿元，电力消耗总量占全国总消耗量的5％，接近全国8亿农民生活用电水平。这是一组多么惊人的数字。

机关掌握着项目建设、经营决策。财务开支等多项权利，如果机关作风民主正派，执行制度严格规范，各项经营决策科学合理．从源头上就把好了节约降耗关，那么就是最基层的县公司，节约数字也是相当可观的。如果机关大手大脚，工作“拍脑袋、拍胸脯，拍屁股”独断专行，必然会造成许多资源无端浪费。

像前几年在收购和建设加油站的问题上，有的人不搞科学论证，不重预算管理，不走明路，暗箱操作，结果造成决策失误，使国家和企业付出了巨大的经济代价。这种浪费不是有目共睹的吗?动辄成百上千万元打了水漂，有哪一个平头百姓能有此作为?温家宝总理在加快建设节约型社会讲话中把建

设节约型机关放在重要位置上，说明机关节约是龙头，是牛鼻子，非常重要。机关的节约重点应放在职能的转变和效率的提高上。

精减会议

如今，各种名目繁多的会议已成为企业一大经济负担和铺张浪费之源。要节约就需要改变会议方式方法，从减少会议开始。留声机似的层层传达会，收不到实效的会，最好不开。当然那种逢会必发一套文件材料，必安排几个旅游景点，必搞专宴的会议就更不要召开为好。

开会还有一个浪费就是对时间资源的浪费．不但个人浪费了宝贵时间还浪费别人的时间。在时间就是金钱的今天，浪费众多人时间更是犯罪。

我们都是为国经商的，商人从来要计算成本的。现在开会的成本之高是到非减不可的时候了。怎么减?学党中央的。每年除例行召开两会外，其他的尽量在互联网和电视电话会议室召开。这样利用科技手段既节约了会务费开支，又及时传达了上级指示精神，为什么不可以学一学呢?总之，开会要讲节约，开会要算投入产出成本账。

三公开一监督

世上万物皆有度，乱在无度。为什么节约观念不强，对浪费现象熟视无睹，长流水，长明灯视而不见，谁也不管呢?这除了职工思想存有多一事不如少一事，反正花的是公家钱，我节约了又不能多得一分的利己思想外，重要的还是企业制度不落实和没有将节约制度公开，节约责任公开，节约奖惩公开，没有发挥好群众对节能降耗各项制度的监督作用。

节约要坚持做到三公开一监督，领导要敢于负责是关键。对任何浪费现象领导要敢管敢问，对大手大脚，铺张浪费，花公家钱不心疼的人一定要按制度严肃处理。要将节约的长效机制建立起来，使节约增效入脑入心变成为习惯。

优化用人

节约分有形和无形两种。现在一提起节约，人们就会想到要节约用电，节约用水，节约用油等这些看得见的有形资源上，而对如何节约无形的人力资源上想得不多或用得不好。其实注意科学用好人力资源是潜力巨大的节约。

现在用人上的浪费主要表现有：

——任人为亲，因人设庙。不是任人为贤，看才封官。因而造成机关人员过剩，人浮于事，工作重叠，作风涣散，办事拖拉且效率不高。

——小才大用，大材小用。坐机关不会使用电脑，不会写调查报告，唯一会的就是会吹会拍，吃喝玩乐，打小报告，拆别人台，阻碍别人发展。而有的人虽不是科班出身，但靠刻苦自学，熟练掌握多种技能．摸索创造“小发明”、“小窍门”。“小改革”，成果不断，被群众公认为土专家、小能人，可就因为无一纸大学文凭，无情地被冷落一旁得不到重用。

——只做和尚不撞钟。有的人自持资格老，没有功劳有苦劳，已快到内退年龄，仍不愿退下来，大事做不来，小事又不愿做。

凡此种种浪费现象，都是对建设节约型社会大障碍。节约应以人为本，节约应从用人所能、人尽其才开始。把有真才实学，德才兼备的人才用到能发挥最大作用的地方就是最大的节约。

提升核心竞争力——中国石油举办站经理讲习班

张萌图文澜

2005年11月11日上午，中国石油北京销售分公司在塔里木石油宾馆举行了“提升核心竞争力——中国石油北京地区加油站管理讲习班”的活动。这次讲习班是专门为加油站经理及零售管理人员提供的培训机会．分别由中国石油北京销售分公司、中油首汽、中油北汽、中油大厂、中油北京、中油京胜选送了100多位加油站经理及相关管理人员，接受由中国石油炼油与销售公司副总经理田景惠的授课。

培训内容主要包括三大部分，第一部分内容是加油站和加油站经理；第二部分讲解的是客户与服务；第三部分是讲怎样提高加油站销量。田景惠指出，加油站经理是卖油的．也是卖服务的；是联系消费者的纽带，更是品牌形象大使；是品牌价值的增值者；是中国石油销售战略的执行者和实践者；是兵头将尾，更是销售阵地指挥官的No．1；是市场开拓的斗士；是人员、资产、安全……的全面管理者。他强调：“20年后中国石油总经理也许会从加油站经理中走出来。”这句话极大地鼓舞了在座加油站经理的士气。

客户与服务是此次培训的主要内容。为了使大家对培训内容记忆得更加深刻，田景惠用提问的方式和在座的加油站经理进行互动。通过培训，使加油站经理明确了：到底什么是顾客，如何对顾客进行分类，顾客的价值、替顾客考虑问题的方法，以及满足顾客需要的重要性等等。田景惠在培训中反复强调一个概念：每一位进入加油站的都是顾客，从他一踏进加油站开始，很可能从此变成站里的客户，也有可能他再也不会来了。

在培训的最后．田景惠进行了总结。他说：“我们的加油站能为顾客提供什么不重要，重要的是顾客需要什么。如果我们的加油站不能满足顾客的需要，其他的加油站将会代替我们去满足。”

参加此次讲习班的还有中国石油华北公司总经理项平生，中国石油炼油与销售公司油品零售处处长王长江，中国石油北京公司总经理张双全等。

优化“第三利润源”

张明远

从炼厂油品的采购、调运、仓储、配送等环节入手，采用信息化技术管理物流，降低油品从炼厂到终端加油站的费用，可开掘现代物流业“第三利润源”。

我们福建省石油销售系统下属的10个地市石油分公司，在油品分销及运输中存在流向与运输不相协调等问题。

运力过剩或运力不足。部份分公司运输车辆的单车每趟次仅为2．4，低于合理的3—4趟次，部份运力浪费，而有的分公司却要租用第三方的油罐车。

运力失衡。忽视加油站日销量与储量的关系，导致部份地区的运力紧张，有些单位却存在人员过剩和车辆闲置的问题。

运距不合理。在选择油库时对运距、路况等直接影响运输的问题考虑不周或受区域限制，增加了运输成本。

运力结构不合理。小吨位车辆比例过大，相当数量的罐车处于报废边缘；受体制及行政区域的限制，交叉运输、重复运输、迂回运输、罐车放空等现象时有发生，造成运力浪费。

成品油库存过大。合理库存量难以统计清楚，也难以控制，库存成本降低困难。

广东石油于2004年4月实现了全省系统1800余座加油站、34座配送油库，419辆配送车辆全部上线优化物流配送后，加油站库存大幅降低，财务费用大量节约，现行价格计算，减少资金占压1．5亿元，每年节省财务费用300多万元，油罐车利用率明显提高．单车日运行趟次提高1．2次，实行双班运行的达到4-6．5次，车辆总数降低27％，运量提高30％，单车劳动生产率提高了57％，全年降低运费950元。

我省系统内现有的油库，大多是计划经济时代遗留下来的，当时是按行政区划三级批发体制销售模式建立的。为了解决当时成品油生产和市场消费不均衡的矛盾以及追求各自的经济效益，三级批发企业大都建立了

超过自己实际经营需要的油库，导致出现油库规模小、设施简陋、分布不合理、利用率不高、流向不科学的异常现象，造成运输费用大、人工成本高，吨油商品流通费用高达163元，与国外大公司吨油费用89元相比，相距甚远。

据有关资料，跨国石油巨头在油品营销管理上通用的做法是以成品油中心库为圆心，划定相应的配送半径(其配送半径大致在100公里以内)，以此为基础成立基本管理单位．它的管辖地域以油品配送成本最低为原则划定，不受行政区划的限制。基本管理单位下设片区经理，片区经理管理临近的几个加油站。业内人士认为，这种管理模式可以降低运营成本，效率高，可以针对随时变化的市场及时做出反应。

2、加大中心油库投资，关闭闲散油库。在市场经济条件下，以往那种企业物流中心自身配制“大而全、小而全”的方式已经不适应。选好中心库后，就要加大中心库的技改投资，建立配送油库网络化办公系统和各专业信息化平台建设，不断探索完善与配送方式多元化相适应的物流管理制度。对于闲散油库要关闭，也可技改为小型加油站，既看护油库设施，又节省了人工成本。

三、从各个环节入手精打细算，使一、二次物流配送的降本控费。

1、选择最佳的一次物流配送方案。我省大部分成品油都是从福建炼油厂铁路或海路调进．还有相当部分从省外或系统外调进，在市场资源平稳的情况下，从时间、运距、库存量大小等环节上精打细算。海运的费用可能比较节省，但如果大量海运到沿海的中心库可能会导致陆运的费用增加。谁多谁少就要通过精打细算进行取舍。

2、油库人员的定员、定编、联量联酬要视油品库容量、周转率而定。通常情况，油库人员的定员定编是以油库规模和库容量大小确定的，由于市场竞争形势不同，有的库油品周转率高，有的使用频率低，就要有所区别。

3、中心库和加油站的合理库存是降本控费的重要因素。在资源平稳的条件下，库存量过大，占用资金多，经营成本高。物流体制改革后，作为地市公司下属的加油站大都喜欢加油站油罐装满油，既降低油品库存损耗又省得经常卸油，而作为物流中心既要保障经营需要，又要保持合理库存，这就产生一个内部供求矛盾，就需要科学预测和计算合理库存量。加油站合理库存量应为该站5-7天日销量，中心库的合理库存应为所辖加油站库存量2-2．5倍(还须考虑直销批发部分)。

督查人先正己——中国石化举办第二期销售系统加油站督查培训班

朱庆铭

11月4日，记者应邀来到著名的北戴河避暑胜地。虽说是秋高气爽的绝好季节，据参加“中国石化销售系统加油站督查培训班”的学员讲，一来到培训基地，他们就投入到紧张的学习中去，几天过去了，还没有看到大海。

记者翻开培训计划，看到自10月28日到11月8日，为期十几天的日程，每天都安排得非常饱满。清晨六时起床跑操，上午、下午各四小时，分别安排了“督查制度与督查方法、加油站规范服务、财务管理、油品计量”等十余门课程，晚上自习到深夜。

培训班有严格的纪律要求，每人佩戴学员胸卡，排队就餐，不得无故离开培训基地，不得私自外出和饮酒，俨然是军事化的封闭管理。面对记者这样一个未佩戴学员卡的编外学员，人们投来好奇的目光。

培训教员来自集团公司机关各石油企业的主管领导和有关专家。记者先后听取了销售公司零管处高劲松副处长、许弈老师、董黎明高级工程师和李朝辉老师的课，感到所讲内容主要是加油站行业在经营管理中普遍存在的热点、难点问题，以及随着改革的进展，工作内容的演变所产生的新问题。如，加油站现场规范化服务、IC卡的应用、非油品经营、客户投诉、以及ME的管理等。特别强调了，督查绝非单纯依据各种规章，对违规者简单处罚，而是要立足于服务基层，指导基层，发现问题，解决问题。要充分认识到问题出现在操作者身上，根子可能在管理者身上。规章制度并非机械式的条条框框，而是要因地制宜，因时制宜。要在坚持提高服务质量，维护企业形象的前提下，灵活掌握，并不断发展和完善。强调督查工作不能带有色眼镜，既要发现问题，也要善于总结经验。认为做好督查工作，要有“包公脸”，即工作中坚持原则，大公无私，一视同仁；“猎鹰眼”，即督查中要善于发现、分析和解决问题。

培训班系统归纳了各种管理工作的督查要点和督查流程，采取了案例分析、现场辩论等互动式教学，课堂上气氛活跃，学员发言踊跃，大家对每个问题都能展开充分的讨论，从而达到了良好效果。最后经过了严格的考试，以检验大家的学习成果。课余还组织了拔河、篮球赛等活动。

参加这次培训的有来自十三个省市分公司的六十多名督查管理干部，其中有十几位处长、副处长。大家都以普通学员的身份，认真听课，确保了学习效果。

在“扁平化”中脱胎换骨

何娜

“河南石油公司改革试点的经验和推广方案值得重视，请销售，人事研究帮助总结。”看过经验材料，时任集团公司总经理的李毅中在批示中这样指出。国石化河南省分公司按照“系统思考、统筹规划、分步实施、重点突破”的改革思路，借助中国石化在境内外上市的机遇，以减员分流为改革突破口，以市县一体化、专业化改革为主线，开始了企业改革的艰难跋涉。回顾近年来的改革历程，大体划分为以下三个阶段。

县级公司改革试点阶段

第一阶段是2000——2001年大规模的减员分流和县级公司改革重组阶段。重点是进行县级公司改革重组和减员分流。

为达到预期目标，在没有现成经验可供借鉴的情况下，本着尽快摆脱河南分公司落后面貌的信念，率先在中国石化销售系统打响了改革的攻坚战。在进行了大量的调查研究工作后，省公司于2000年6月选定三种不同类型的县公司进行改革重组试点：一是资不抵债的非上市公司，二是经营状况不良的上市公司，三是经营状况良好的上市公司。对三种类型的公司分别采取资产剥离、同城重组、协议解除劳动合同、改革用工方式等多种形式进行资产、债务和人员的改革重组，成立新的经营机构。

试点成功后，制定了县级公司改革重组方案。方案突出三个特点：一是根据充分；二是细致周密，方案涵盖了不同类型、不同情况、甚至不同职工的不同心理；三是可操作性强。在实施改革方案过程中，确定了县公司改革重组的思路，即以新建和收购的加油站为依托，尽可能利用县公司有效资产，重新组建县级石油销售网络，为原县级公司的部分职工提供新的就业机会。同时，经集团公司同意，由河南分公司提供一部分资金，用于对与原单位解除劳动合同职工的一次性经济补偿。

县公司的改革重组涉及到方方面面，其中最大的阻力还是旧观念、旧思想。有不少职工思想观念仍然停留在计划经济时代，总想让国家给包起来。很多县公司长期关门停

业，职工发不出工资，一听说机构上划，许多人来了精神，说是这下有人管了，集团公司有的是钱，以前的好日子又回来了。在这种“等、靠、要”观念的支配下，他们对社会经营者大幅度占领本地市场无可奈何，而对重新组建县级零售公司却认为是抢他们的饭碗。在改革重组开始阶段，部分职工对立情绪比较严重．少数别有用心的人从中煽动、起哄，有些县公司发生了到政府静坐上访，围堵公司机关、锁油库、加油站大门等现象。

对此省公司进行了具体分析，区别不同情况分别对待：通过摆事实、讲道理进行对话，消除误解，打消顾虑，争取大多数职工的理解和支持；对极少数别有用心的人，靠群众自己去识别他们，揭穿他们，使他们的伎俩不能得逞；对个别违法胡闹的人依法惩处。

经过近两年大规模资产重组和减员分流，改革取得了明显的成效。一是原县级公司正式职工人数从2．67万人减少到0．54万人，减幅达80％。二是重组后的县公司人员结构得到优化，劳动生产率明显提高。三是新成立的县级公司实行现代企业制度，真正面向市场，具有了自我生存和发展的能力；四是通过县公司的改革重组，控制了县公司扩大亏损的局面。

2000年11月14日，时任集团公司总经理的李毅中在批示中指出：“河南石油公司改革试点的经验和推广方案值得重视，请销售、人事研究帮助总结。”李毅中给时任河南省长的李克强写信，请省政府支持中国石化县级公司改革重组工作。

《中国石化报》对河南的做法及时报道并加编者按：“在我们销售系统所辖的1000多个县级公司中，不少仍存在着人员过多、资产不良、债务沉重、经营不力、效益低下的问题，严重地制约着销售企业的快速发展，亟待通过深化改革加以解决。对此，河南石油分公司先走了一步。他们制定了符合法律法规，政策性、操作性强的方案进行实施，实现了‘三赢受到广大职工的欢迎，得到了集团公司和地方政府的支持和肯定。”

根据李克强省长的指示，省政府听取了省公司领导同志的汇报，研究了全省县级公司改革重组工作，表示支持省公司的改革方案，并将会议纪要印发各地市政府。为有序实施改革重组和减员分流工作，省政府办公厅、劳动厅相继专门对市县政府下发了文件，各市县领导和职能部门亲临现场办公。

三是严格按照《劳动法》、省政府的文件规定、集团公司的领导指示和相关文件精神操作，具体的补助标准等重要环节都请示集团公司同意或得到总部机关职能部门的认可。

四是始终坚持“公开、公平、公正”的原则。

五是把握政策，注意工作方法，做耐心细致的思想政治工作，把摆正企业改革发展和维护职工合法权益的关系，作为搞好县级公司改革重组工作的有力保证。

六是广大职工识大体顾大局，在改革进程及利益调整中体现了较强的心理承受能力。

改革启动与全面推进阶段

第二阶段是2002——2003年市县一体化改革启动和全面推进阶段。从2002年起，针对集团公司组建及股份公司上市以来．管理层次多。管理链条长、利益多元化等问题．相继推行了市县业务、财务、劳资三个一体化改革，重点是促进县级公司的职能转变。

主要做法：一是取消县级公司劳动人事管理职能；二是取消县级公司的财务核算职能；三是取消县级公司的直销批发职能；五是取消县级公司的投资管理职能。通过市县公司一体化改革，将县级公司全部改造为市级分公司经营部，主要负责加油站现场管理、农村网点开拓和地方关系协调、遗留问题处理等。在明确市县公司职能定位的基础上，2003年，省公司统一下达了“定编、定岗、定责、定员”的“四定”工作方案，对省、市、县三级机构，岗位，用工进行了整合，初步形成了高效的管理组织体系。

专业代管理改革探索阶段

第三阶段是2003年以来专业化管理改革探索阶段。在完善市县一体化的基础上，2003年起，采取分线推进的方式，对财务、业务、零售、审计、润滑油燃料油等专业线的专业化改革进行了积极探索，重点是进一步理顺专业管理体制，创新激励机制，促进经营管理体制由“条块结合，以块为主”向“条块结合，以条为主”转变。

主要做法是：财务体制方面，在实现全省系统增值税统一汇缴的基础上．彻底取消了市，县两级公司的独立核算职能，构建了全省会计一级核算体系，省公司对市分公司总会计师实行了交流制度，对财务部门负责人实行了委派制，初步理顺了全省会计一级核算、财务二级管理体制。

物流体制方面，以全省一套账核算体系为平台，全省库存商品所有权全部上移到了省公司，并取消了地市分公司的自主进货权，所有在营油库统一定位为省公司分销库，借助二次物流优化管理系统的全面上线，实现了省公司对全省资源的统一管理和调度。

营销体制方面，省公司建立了经营分析决策例会制度和综合经营分析会制度，初步建立了全省经营集中决策机制；在全省相继启动国道中心站同意营销活动，形成了全省“三纵三横”国道统一营销网络；部分市分公司试行了以加油站片区经理制为主导的零售专业化管理新体制。

在全省系统推行了以客户经理制为主导的专业化营销新机制，省公司组建了业务二处，润滑油业务从非上市移交上市经营，初步理顺了全省润滑油、燃料油统一经营、统一运作体系。

人事体制方面，进一步深化了全省用工总量的统一控制和人工成本的统一管理。

审计体制方面．建立了全省审计人员统一调配、集中使用的新体制。

三今阶段的改革．既有不断推进和深化，相互之间又紧密联系。减员分流工作，是市县一体化改革的基础；市县一体化改革，是推进专业化改革进程的前提条件；专业化改革的积极探索，反过来又促进了减员分流工作和市县一体化改革的深入开展。

在2004年2月，中国石化销售企业广州会议上，总部通过形势分析，提出了下一步经营管理体制全面改革的目标任务：“以提高销售企业核心竞争力为目标，学习借鉴国外公司先进的管理理念，结合中国的国情和石化销售企业的特点，力争用2-3年的时间，建成适应市场经济发展要求，符合现代流通方式特点，与国际跨国公司接轨的‘两级管理、两条线运作的经营管理体制和运作模式”。这为下一步改革指明了方向。

筑起防范加油机作弊的“长城”

张萌

中国计量协会近日在厦门市鼓浪屿，召开了中国计量协会加油设备工作委员会200 5年年会。会议有三个主要议题：加油设备工作委员会年度总结；介绍税控加油机防作弊系统，并落实该系统与企业的连调工作；对2005年税控加油机年检抽查中存在的问题进行质量分析。

会上，国家质检总局王秦平副局长．强调了加油机计量工作的重要性。加油机计量牵扯到人们切身利益，国家领导人和

汽车消费者都非常重视。

国家税务总局征管司张胜利处长和国家质检总局计量司马爱文副处长，在会上对加油机计量提出了新的要求。

上海市计量测试技术研究院柳嘉主任，对2005年税控燃油加油机年检抽查中存在的问题进行了质量分析。北京计量测试科学院王子钢副院长，向与会人员介绍了新修订的税控燃油加油机检定规程的报批稿。

中国石油炼油与销售分公司王长江处长在会上强调，中国石油加油站保证对消费者负责，坚决不用劣质加油设备，不会缺斤短两给消费者带来损失，一旦发现劣质加油设备立即处理，并对加油机厂家提出了严格的要求。

最后，中国计量协会的周裕超主任对加强计量工作的重要性做出了总结发言。

与会的还有国家质检总局李涛处长，中国计量协会李春琴副秘书长、东征常务理事、杨素琴副主任，福建省质量技术监督局冯林处长。来参会的加油机厂家，有北京长吉加油设备有限公司，郑州正星技术股份有限公司，上海海狮石油设备制造有限公司，上海中意石油设备制造有限公司，珠海市贝林加油设备有限公司，浙江大田机器有限公司，温州长龙加油机制造有限公司，维德路特公司，北京今日易华科技有限责任公司，成都日月加油机厂，浙江蓝峰机器有限公司，广州市恒山股份有限公司，上海爱乐石油设备制造有限公司，浙江鸿洋机械厂，深圳市凯赛电机有限公司，上海龙野加油设备制造有限公司，重庆四联加油机器制造有限公司，上海切克斯机械有限公司，厦门市榕兴新世纪石油设备制造有限公司，北京长空工业有限公司，上海石化新炼计量设备有限公司，北京英泰赛福软件有限公司，北京科泰康技术有限公司，莱芜方大科技有限公司，北京佳力佳仪器仪表有限公司，江苏江阴市富仁高科有限公司和北京德惠众科技有限公司等。

新技术新设备新形象新服务——2005中国国际加油加气站高新技术及设备展览会开幕

张宇

中国石油炼油与销售公司于2005年11月23—25日，在北京中国国际展览中心举办“2005中国国际加油加气站高新技术及设备展览会”。这是为了加强行业交流，促进中国加油，加气站技术与装备的快速发展，结合中国石油加油加气站的发展现状及新标识的推广，举办的一次重要的展览会。

23日上午9时，中国石油天然气集团公司副总经理段文德宣布“2005中国国际加油加气站高新技术及设备展览会”开幕，中国石油炼油与销售公司总经理蔺爱国发表致辞，他说，中国石油当今世界经济的高速发展，以及我国国民经济持续。稳定地增长，为我国成品油市场提供了新的发展机遇。在新的机遇面前，我们面对的是个市场更加开放。销售结构更加多元化。竞争更加激烈的销售环境。这既是一个新的契机，也是新的挑战，对加油。加气站设备、技术，油品、服务等多方面工作提出更高的要求。我们将围绕成品油销售终端——加油站相关的技术升级、管理升级、形象升级、安全升级等方面，以及如何共同创造和谐的油品消费环境，展开广泛而深入地交流和探讨。

中国石油炼油与销售公司副总经理田景惠在23日下午的“中国加油站发展力论坛”上指出，加油站行业作为石油工业链条中的重要一环，同样维系着国民经济的命脉。中国作为全球第三大石油进口国，以及仅次于美国的第二大石油消费国，对于加油站行业，中国石油始终给予高度的重视，并进行严密的管理和规划。如何改造加油加气站设备，提高相关技术，营造更加健康、环保、安全的加油环境，以及创造能源与环境的和谐统一，是我们石油相关企业与社会。企业与企业。企业与专家、企业与大众共同关注的话题。

据了解，中国石油炼油与销售分公司是中国石油天然气股份有限公司的直属专业公司。在股份公司的授权下，负责股份公司炼油生产与炼油产品销售业务的管理。具体管理19家销售企业，对28家炼油企业和1家润滑油公司实施业务管理(其中归口管理13家炼油企业和1家润滑油公司)。炼油企业主要分布在中国油气资源丰富的东北和西北地区，年加工量占全国加工量的42．6％。成品油销售网络遍布全国各地，加油站总数已达18000余座。

记者看到，本次展会共有近80家企业参展，内容涉及到加油设备、加气设备，自动化管理、成品油运输、油气回收、包装等十几大类200多个品种。论坛结束后，与会企业还发表了以“管理与技术现代化引领21世纪加油站建设升级”的北京宣言。