由代工制造到品牌之路

洪国基

网络上，一位经济学教授针对温州产业转型说了这么一段话：“企业要在贴牌生产模式当中累积资本，通过和国际品牌合作，利用别人的平台不断打造核心竞争力。贴牌企业要在想办法让老虎满意的过程中，设法使自己也成为一只老虎。”这句话从某种程度上讲出了过去台湾由做代工到做品牌的一个发展过程，但是话只讲了一半，还隐含着另外一半。就过去台湾的案例而言，从事代工的大厂，走上发展自有品牌的道路，必然会面临大客户抽单的危机，进而导致代工业务大量的萎缩，面临着代工与品牌不能两全的一个抉择，甚至有的企业就此陷入无法挽回的困境。所以，今天在鼓励大家发展自有品牌时，必须清醒地认识到，代工工厂一旦跨入发展自有品牌这个领域，将会面临危机的考验。

创新品牌之路的挑战与风险

事实上，做代工跟做品牌有互相排斥性。换句话讲，代工跟品牌存在着并存发展的两难。而且，做代工并不代表就不能赚大钱；发展品牌，也不一定就能够成功。两条发展之路各有利弊。

做代工，能够快速的达到一定的经济规模，是变动性的、他控性的，由别人来主导你的定单和生产量。做代工同时是不可延伸的，也不需要有太多的市场营销和广告宣传投入。

做品牌，第一个就是要考虑市场营销，直接接触消费终端；产量只能逐步增长；同时能够自控产量；自有品牌的自主开发和可延伸性不受他控；自有品牌的知名度、美誉度等都有一个积累的过程；当然。品牌投入更需要一个庞大的资金来做支撑。

比如上海的大霸迪比特，它的崛起是因为跟MOTO有紧密的代工贴牌的合作。几年来，在MOTO订单的支持下，大霸发展迅速，当大霸推出了自有品牌迪比特时，迪比特在市场上风光过一阵，但是紧跟着大霸与MOTO之间起了摩擦，出现了所谓设计专利的争议。MOTO使出杀手锏撤了订单，大霸只有专心发展品牌。结果在发展品牌的过程中，全国总代理就封杀他，同要求各省市的渠道，不与其合作。两头的封杀让大霸滑了一大跤，出现了相当大的危机。

我们再来看宏基跟他的母工厂分家，纬创本来是台湾第二大的笔记本制造厂，它跟宏基品牌之间，一直有产销之间的冲突和矛盾。纬创认为，设计这么好，成本也很低，就是宏基营销不利，所以使品牌一直不能够做大。宏基品牌的营销部门认为，产品设计成本太高，我卖不好是当然的。两个矛盾之下，宏基和纬创分道扬镳了。分家之后的纬创，各种各样的订单都进去了，产量迅速猛增，可以说其中关系非常敏感也非常微妙，华硕转做笔记本之后，一开始就选择以自有品牌为主，最终的目标就是要把华硕品牌做起来。正是因为始终坚持这个目标，国际排名前五的品牌代工业务一直进不了家门。华硕用了四年的时间，才突破了100万台笔记本电脑的产量。可见没有代工，自有品牌的成长是缓慢的。

温州大虎打火机厂坚定地选择贴牌生产与发展自有品牌相结合的发展战略，“不管怎么样，我一定要坚持自己的品牌七分，代工的比例三分”周大虎说，坚持7：3的策略就是为了稳步地、逐步由代工走向自有品牌发展之路。一旦代工的比例相当高的时候，他控的问题就会制约自有品牌的发展。

锦衣夜行的联宝品牌

台湾金宝集团是一家世界级的生产制造集团，以OEM(Original EquipmentManufacturer，原始设备生产商贴牌，即企业自行提供设计方案，然后再委托专业手机代工厂进行生产，最后由自己销售和负责售后月艮务的做法)和ODM(Original DesignManufacturer，原始设计制造商贴牌，即企业向手机代工厂购买现成的设计方案并委托其或是自行生产，然后打上自己的品牌进行销售的做法)为运营的重心，旗下拥有六家上市公司，产品涵括3C领域。其中，金宝东莞厂是世界最大的电子计算器制造厂，年产2600万台，世界上每5台计算器就有一台是这里制造的；金宝电脑是世界第二大笔记本电脑制造商，今年笔记本电脑产量达到1000万台，约占世界总产量的17％，主要的OEM对象就是世界前五大品牌；泰国金宝年产打印机1000万台，华宝通讯手机年产达到2900万支，都以OEM为主。

联宝品牌的发展之路就好像一条小鲸鱼成长的过程，并不因为是金宝集团这样大企业集团孕育出来的小鲸鱼就能够顺利成长，尤其是做代工制造的这样个个色彩极其浓厚的一个集团，虽然集团的领导认为说做品牌可能是这个集团的一个出路。但是，小鲸鱼还是要经过惊涛骇浪才能走出自己的品牌之路。

当初联宝选择品牌出路的时候，经过痛苦的思考；最后把欧洲、美洲、日本都舍弃了，将希望寄托在祖国大陆这片新兴的市场上。联宝从台湾出走到祖国大陆来发展，并不代表这个当中就没有压方，也不代表就没有困扰。为了避免影响代工的发展，启用一个全新的品牌叫做联宝。

六年来，北京媒体把联宝叫做“锦衣夜行”，就是穿着漂亮的衣服，晚上才敢出门。这正好表现出联宝所面临的压力。拥有国际的品质(就是跟所有的名牌共线生产)、国产的价格、高性价比、低返修率以及优质服务的联宝。配合以灵活的营销策略，其品牌力量已日益茁壮。

反思发展品牌的条件与风险

大陆的人口众多，拥有品牌发展所需的经济规模和市场环境。因此发展民族品牌的重大责任舍我其谁?“有钱就可以发展品牌”，“价格压倒一切”等国内IT品牌发展的误区值得思考，特别是一窝蜂的跟进风潮更是害死人。就好象炒股变成股全民运动的时候，股票就可能面临大跌的风险。近年来，中国的笔记本电脑发展势头很猛，品牌由几个迅速发展到几十个，可是到今年还剩下几个?这是一个品牌风潮，也是一场品牌的灾难。

因此，反思发展品牌的条件与风险很有必要，在什么条件下可以考虑发展品牌呢?

首先是企业的优势。包括研发、技术、采购、成本、制造、销售、产品特点、资金实力等能够支持品牌发展要素情况；

其次是品牌切入的时间。在全新的产品时期，或者技术更新换代的阶段，或者是产品进入大成长周期，这都是发展品牌比较有利的切入时间点；

第三是市场定位。产品的定位非常重要，品牌产品不能朝令夕改；

第四是运营团队。人才是企业成功之本，没有成熟的运营团队，没有比较成熟的营销网络，品牌就失去了立足之本；

最后是品牌投资。塑造品牌形象你有多少资金投入，你能够亏多久，你想用多少钱去做广告。品牌的第一个总经理，往往都是先烈，要有为品牌捐躯的思想准备。

企业间为争夺市场份额，不惜大打价格战，价格压倒一切的后遗症导致品牌淘汰赛。品牌变本加厉的“价崩”引发了价格的一再跳水。多数笔记本电脑都是“贴牌”，这不是秘密。一般低端标准配置笔记本成本在5000元左右。最近，国际知名品牌HP推出5999的低价产品，国产品牌跟进跳水，4999、3999还有叫喊2999元的产品充斥市场，可以说这些产品大多是“先天性残疾”。这真的是赔本赚吆喝吗?表面上看，笔记本降价似乎是消费者受益，但是低价肯定不会保证高配置，这是市场规律。用如此“价低质更低”的“瑕疵品”冲击市场，消费者得不到实惠，当自身权益受到侵害时，必将导致消费者对品牌失去信。

联宝面对价格战在2002年推出“雪崩69989”行动。从这个时候开始，所谓万元机的时代一去不复反了，当时这个行动大幅带动了联宝品牌的知名度，但同时市场上也出现另一种声音，说联宝是低价品牌，这个内伤至少经过半年多的调整才慢慢恢复过来。今年4、5月份，联宝两款机型各100台通过赛迪为时30天的评测，缔造了一个记录——连续运行7万小时无故障，终于用具体的数字体现出品牌的真正价值，让消费者从空泛的广告语中觉醒过来。

联宝已基本走出代工的阴影，坚定不移的发展品牌是为了求得更好的发展。品牌是企业的资产，是企业信誉的表现，品牌销售的不仅仅是产品，重要的是品牌的价值。从品质到品牌形象等很多细微之处必须要去精耕细作。