组织冲突与群体绩效关系

郑　彬　王在峰

目前，我国的企业管理理论界对组织冲突抱着一种观望和不重视的态度。究其原因，主要是人们把组织冲突视为个体事件，企业组织管理者很少涉及此方面的管理，理论界更是很少提及。随着我国社会主义市场经济的迅猛发展，社会政治体制和经济格局都发生了巨大的变化，人与人之间的关系也正在经历着强烈的变革，社会中的一些不和谐因素随之迅速发展变化。如何正确地处理当前我国社会转型时期所出现的一系列矛盾和冲突问题，使之与我国的社会主义建设相适应，成为摆在我们面前一个重要的研究课题。

一、企业组织中的冲突问题

１、企业组织冲突的原因。

（１）组织中人与人之间的差异性是组织冲突存在的根本原因。组织中的不同个体在行为方式、思维理念、人生观、价值观等方面都表现出巨大的差异性，这为组织中人与人之间的冲突埋下了内在的根本性原因。人与人之间的差异是客观存在的，因而组织中人与人之间的冲突也是不可避免的，我们广大的企业管理者要做的就是如何更好的引导和控制组织冲突而不是试图去彻底消灭组织冲突。（２）组织中个体人的“利我本能”是组织冲突存在的重要原因。现代西方经济学、制度经济学和伦理经济学都普遍认为，“人具有利我的本能”。当社会资源处于有限状态的时候，组织中人性的“利我本能”就会容易导致组织中人与人之间的冲突。（３）我国社会转型时期的意识形态冲突是我国企业组织冲突存在的主要原因。（４）企业组织冲突存在的其它原因。企业组织冲突存在的其它原因包括组织规章制度的不合理性、绩效评估的不公平性、组织人际关系的不和谐性、个体人性的独特性等等。这些原因往往是造成组织冲突的外在客观原因，它们是可以通过企业组织管理者的管理改革来剔除和弱化。

２、企业组织冲突的类型。企业组织冲突可分为四种，第一种是企业组织中个体人与个体人之间的冲突，我们称之为“个体—个体型冲突”；第二种是企业组织中个体人与组织的冲突，我们称之为“个体—组织型冲突”；第三种冲突是企业组织中个体人与企业组织中非正式小集团的冲突，我们称之为“个体—集团型冲突”；最后一种是企业组织中各非正式小集团之间的冲突，我们称之为“集团—集团型冲突”。目前，管理理论界对企业组织冲突中的前两种冲突的研究相对较多，而对“个体—集团型冲突”和“集团—集团型冲突”研究的却比较少。

３、企业组织冲突的性质。从根本上而言，企业组织冲突可分为积极性组织冲突和消极性组织冲突。积极性组织冲突又称为“功能正常性组织冲突（ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌ ｃｏｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎ ｃｏｎｆｌｉｃｔ）”，它主要是指那些可以支持企业组织工作的目标，提高组织群体业绩水平的具有建设性特点的组织冲突，这些冲突往往与组织的工作和过程有关；消极性组织冲突又称作“功能失调性组织冲突（ｄｙｓｆｕｎｃｔｉｏｎａｌ ｃｏｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎ ｃｏｎｆｌｉｃｔ）”，它主要是指那些会妨碍组织工作实效，不利于组织绩效水平提高的具有破坏性的组织冲突，这些冲突往往与组织中的人际关系相联。这两类组织冲突是企业组织冲突的两种根本属性。认清企业组织冲突的性质是进行企业组织冲突管理的前提条件。

４、企业组织冲突的管理理念。对于企业组织冲突的管理理念，多年来在企业组织冲突管理领域逐渐形成了三种不同的观点。第一种观点认为，企业组织冲突意味着组织群体内部出现了问题，应当全力避免组织冲突的发生，一旦发生也要把它迅速的给予扑灭，我们把这种观点称之为“组织冲突的传统观点（ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ ｖｉｅｗ ｏｆ ｃｏｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎ ｃｏｎｆｌｉｃｔ）”。第二种观点认为，企业组织冲突是一种组织中正常的自然现象，任何群体都无法避免，但它未必一定是消极有害的，也可能成为一种潜在的有利于群体绩效提高的积极动力，应当对企业组织中的冲突按类分析和解决，我们把这种观点称之为“组织冲突的人际关系观点（ｈｕｍａｎ ｒｅｌａｔｉｏｎ ｖｉｅｗ ｏｆ ｃｏｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎ ｃｏｎｆｌｉｃｔ）”。第三种观点是新近发展起来的，认为企业组织冲突不仅可以成为群体中的一种积极的推动力，而且有些冲突对群体的有效运做是必不可少的，需要企业组织管理者积极的培育和维持一定程度的组织冲突，我们把这种观点称之为“组织冲突的交互作用观点（ｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎ ｖｉｅｗ ｏｆ ｃｏｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎ ｃｏｎｆｌｉｃｔ）”。

二、企业组织中的冲突与绩效问题

１、企业组织中的绩效问题。企业组织绩效是企业组织中所有工作流程和活动的最终累积结果。良好的组织绩效是每个管理者追求的主要目标之一，它往往会导致更好的资产管理，增强组织提供顾客价值的实际能力。企业组织绩效衡量的重要指标是组织生产率和组织有效性。组织效力的“系统资源模型”和“多重利益方模型”无一不涉及到了组织员工管理问题。可以说，组织员工的管理效率直接影响到组织群体的工作绩效。组织冲突则为组织员工管理和组织绩效管理增加了更复杂的影响因素。

２、组织冲突与群体绩效关系分析。如右图１所示。组织冲突与群体绩效的关系分析如下：

当企业组织的冲突水平非常低的时候，如图１中点Ａ所示，企业组织内部往往会呈现出一种毫无生气的状态，主要表现为企业组织中成员态度漠然，缺乏工作激情和创新思想，企业组织对外部环境变化反应迟钝等等。这些都会在某种程度上导致企业组织绩效的低下，甚至是负组织绩效。这种形式的组织冲突属于“功能失调性组织冲突”。

当企业组织保持适当中度水平组织冲突时，如图１点Ｂ所示，此时企业组织内部会呈现出一种可行的自我批评式的革新氛围，企业组织内部充满了生气和和活力，大家的工作热情较高，企业组织冲突往往是与工作内容和目标有关的任务型冲突（ｔａｓｋ ｃｏｎｆｌｉｃｔ），这种中度的“任务型冲突”往往有利于组织绩效水平的提高，这种形式的组织冲突属于“功能正常性组织冲突”。

当企业组织中出现高冲突水平时，如图１中Ｃ点所示，此时企业组织内部往往会出现混乱的不合作的恶性冲突，导致这种高的组织冲突往往是与员工间人际关系相关的“关系型冲突（ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｃｏｎｆｌｉｃｔ）”，这种类型的组织冲突往往表现为组织中人与人之间的敌对、不和、摩擦，它加剧了组织中员工之间的差异，降低了员工之间的理解，因而阻碍了组织任务的完成，降低了企业组织的群体绩效水平，甚至会导致组织负绩效的出现，这种形式的组织冲突属于“功能失调性组织冲突”。

三、企业组织的冲突管理技术

如前所述，企业组织中的冲突管理需要根据冲突的类型和性质来区别对待。在具体的冲突管理过程中还要根据管理者自身的特点和管理对象的性质来使用不同的企业组织冲突管理技术。

若企业组织中的冲突管理者具有高度的自我肯定性，即对自我处理冲突的能力充满信心，此时若面对的冲突对象是低度合作者，如图２中Ｉ所示，则此时冲突管理者就可以使用“强制式冲突管理手段”来解决组织冲突问题，即通过强制牺牲冲突对象的利益来满足组织发展的需要而解决冲突。

若企业组织中的冲突管理者具有高度的自我肯定性，且冲突对象具有较高的合作性，如图２中ＩＩ所示，此时组织冲突管理者可以采用“协作式冲突管理手段”来解决组织冲突问题，即从寻求对组织和冲突对象双方均有利的角度来解决组织冲突。

当企业组织冲突管理者具有较低的自我肯定性，即缺乏充分的控制和驾御组织冲突的能力，而面对的冲突对象是高合作者，则组织冲突管理者可以采用“迁就式冲突管理手段”来解决组织冲突问题，即通过把冲突者的需要暂时性地置于组织利益之上的方式来解决组织冲突。等时机成熟后再寻求新的方法来解决组织冲突。

当组织冲突管理者具有较低的自我肯定性，且冲突对象又具有很低的合作性，冲突管理者可采用暂时的“回避式冲突管理手段”来解决组织冲突。即通过暂时性的搁置争议来临时地处理组织冲突问题，即“搁置争议，共同开发”，等时机成熟之后再想办法解决和处理这些组织冲突问题。