顶尖ＣＭＯ，何不尝试召开圆桌会议？

（美）Ｃａｒｏｌ　Ｈｙｍｏｗｉｔｚ

作为CMO（首席营销官），Verizon公司（美国最大的电信运营商）的Judy Verses，Best Buy（美国最大的电子零售连锁店）的Michael Linton，和飞利浦电子的Andrea Ragnetti担负着完全不同的产品营销任务。但是在这个职位上，他们同样面临着工作越来越复杂和风险越来越高的挑战。

过去的CMO主要把精力放在大卖场上，而现在他们必须运作一系列的市场渠道，以期可以打动不同层次的消费者。这些渠道从互联网到电视购物，再到电影广告以及店内促销。同时，他们必须向CEO证明他们在市场方面所作的花销是物有所值的，因为CEO要求在各个市场战役中快速获得回报，而且他们有权立刻更换那些他们认为不称职的CMO。根据最新的市场调查显示，CMO的平均任期是23个月。

这也使得CMO们互相之间寻求帮助以期解决问题。许多CMO会参加研讨会以及一些社团组织，例如乔治亚州立大学的“营销圆桌”。这一团体创建于15年前，每年向会员收取6000美元会费，其影响力已经今非昔比了。“因为市场运营和产品定价比以前更为复杂，而且消费者也更加忙碌，使得营销人员更难以获得他们所需要的信息，从而确定消费人群。”营销学教授Ken Bernhardt这样表示。

文章开头提到的3位CMO和其他47位CMO一起，每人支付5万美元，于去年10月召开了他们的“营销50人”的第一次聚会。他们被这次建立联系网络、交流经验的活动深深吸引，因为这些宝贵的经验都来自于其他国际大公司，包括柯达、可口可乐以及通用电气。创始人之一的Richard Smith说：“每个行业中只有一个代表，因此这是一个非竞争性的组织。通过这个组织，我们可以获得一些竞争对手所没有的理念，而且可以试图找出一些共同面临的问题。”

组织方还可以帮助CMO们提高协作能力。“为了获得成功，他们必须与公司中各个职能部门的人员进行合作。”哈佛商学院教授，曾任职于AT&T市场部门的Gail McGovern这样表述。

Andrea Ragnetti先生两年前进飞利浦的时候，公司里并没有CMO这样一个职位，他参加这样一个50人的组织，部分原因是为了与其他有业务往来的公司建立客户关系。因为飞利浦产品的多元性，“我们至少同时是这里20个成员的合伙人、供应商、客户或者竞争者。对于其中一些成员来说，我们既是供应商也是竞争对手。”他说，“我现在在这里可以立刻解决发生的一些冲突，建立网络和有用的客户关系。”

同时他也在寻找建立全球品牌的良方，因为他的公司销售从剃须刀到电动牙刷、从工业电源到复合医疗设备和半导体的多种商品。让所有飞利浦来自不同领域、不同地区的员工都清楚地定义和支持一个全球品牌，这样一个任务是非常复杂的。Andrea Ragnetti说：“我们要让每一个人专注于传递简单技术这样一个任务，但是又要让我们的工程师和博士们每年推出3000项专利，并且要让他们对这些复杂的创新感到骄傲。”

这个会议中的其他人也深谙其中的困难，这些困难与他在飞利浦遇到的困难非常一致，其他部门的执行人员总是认为营销是可以放在账本底线位置的。“当你碰到了全球最优秀的其他40个到50个营销官的时候，发现他们也碰到了同样的问题，你就不会感到那么孤立了。”Andrea Ragnetti说，“当你回到公司说柯达或者通用电气正在干着同样事情的时候，就要比你仅仅是说某一个咨询公司给出了这样的战略计划，要有说服力得多。”

Verizon的Judy Verses最初对离开她的工作来参加这样的会议是否有益而产生疑虑。

但在会上，她向一位因为某个营销投资而获得极高收益的CMO咨询，因为她也希望做同样的事。这位CMO告诉她，他是怎样组织一个运动器材的营销战略，接着是怎样通过出版一本书而平衡了投资，同时又将部分广告通过互联网发布。

后来她表示：“我从中获得了很大的帮助。”她正在计划在几个月之后与全部成员碰面之前，可以尽快和本地的其他6位CMO先行见面。

Best Buy的Michael Linton一直担心集体讨论会过于宏观。但他现在表示，其他CMO在营销工具方面的建议给了他很大帮助，他说:“一个公司要知道所有新的营销手法是不可能的，因此听听别人正在干什么，是非常有帮助的。”

（译自《华尔街日报》）