ＣＭＯ：展现品牌管理价值

（英）Ｎｉｃｈｏｌａｓ　Ｊ　Ａｒｎｏｌｄ

为什么CMO的平均任期只有CEO的1/4

纵观全球，新的通讯技术、细分的客户和不断兴起的针对个人的产品和服务等因素，使CMO的职责越来越具有挑战性。但核心的问题是很多公司并没有把市场任务放到战略高度。而以品牌为核心的公司认识到了这一点，并会聘请一个非常有实力的CMO。因为一个真正以品牌为核心的公司，必须把市场职能放入这个核心中来。

不幸的是，很多公司并没有遵循这一原则，把CMO的作用适当地在组织文化中体现出来。公司执行中对品牌专注的严重缺失使得CEO们忽视了市场的作用。这也进一步解释了为什么CMO的平均任期只有CEO的四分之一。这么多CMO的失败，以及不断地对市场部门进行改组，都说明公司需求与市场人员提供的解决方案之间的差距。也就是说，公司的职责是传递和执行市场策略而非其他。

这个差距使得人们常常质疑CMO存在的适当性。问题是在不以品牌为核心的组织里，CMO的确不能有效地与CEO达成合作。

另一项研究表明，超过75％的市场人员和非市场人员表示，过去5年来营销对他们的公司越来越重要。然而超过一半的公司的营销系统与CEO系统是不协调的。更糟糕的是，过高的市场预期使得70％以上的公司重组它们的市场部门。但是在重组过程中，CMO或者市场部门领导的职责还是同样地没有被清晰界定，甚至还不被理解。

因此，理解CEO的预期成为至关重要的一步。CEO必须站在舞台中央，并且要去选择一个能够与其合作并且能够支持其工作的CMO。问题的关键在于，许多CMO是非常熟练并且有能力的营销人员，他们同样在寻求注意，而且这样的品质也使得他们容易被那些将要雇用他们的CEO发现。这就是他们之间不稳定组合的原因。

这个命题中还有另一个主题，就是市场部门与销售部门的关系。这两个部门的职能被混淆，其实是一个严重的问题。许多企业中市场和销售部门同时归于一个人的领导之下。但在另一些公司，它们却属于不同的部门，直接向CEO汇报。在这种情况下，制定一个清晰的工作模式和方法对于成功运作一个企业显得非常重要。不过，这就属于组织策略而非品牌战略的问题了。

给CMO的职责以适当的定义

清晰界定CMO的职责，并进一步延伸到建立CMO管理模式。品牌专注型的公司可以通过以下三种主要的CMO模式得到更为显著的成果。

我的经验和观察可以从2004年10月博思艾伦在汉密尔顿的调查结果得到证明。哈佛商学院的研究也指出了3种模式。通过了解这其中的要求，CMO可以更深入地知道怎样在企业内活动，而且懂得什么层次的策略是他们应该和必须提供的。

营销服务支持：通过类似于智囊中心的操作方式，提供对不同产品和品牌的支持。主要包括一些支持性和建议性的职责，提供整体的协调、调查、证券管理服务，以及间接的行销。

品牌支持：在很多企业中，CMO的职责就是通过更精明的营销手段，将研发和产品融为一体。当CEO需要评估企业的竞争领域、分析并提升对新产品与服务的反馈能力及指导能力的时候，他就需要CMO的支持。这种支持在销售导向型的企业中，尤为重要。CMO的职权，有时候会横跨大区之间的市场部门，以提升企业整体的营销能力和专业水准。通常，CMO统领整个集团的营销，包括不同的大区和部门。很多时候，CMO的角色也会和销售部门冲突，特别是当营销部门不承担销售的职责、要与销售配合的时候。同时，CMO也有一个明确的职责，那就是企业的形象代言人，这远远不止充当企业的新闻发言人那么简单。

品牌策略执行：通常，这种能力只有极少数CMO才具备，他们不仅因自身出众的营销技能，更因卓越的商业智慧在业内享有很高声望。他们是智囊型人物，通常是CEO最重要搭档，专注于某个单一的大品牌或是旗下拥有众多不同产品、不同集团部门的超级品牌，那些品牌的品牌价值都具有战略高度的重大价值。比如，像可口可乐、三星、香港银行、UPS、IBM、摩托罗拉这样的品牌，就需要具备品牌战略执行能力的CMO。以摩托罗拉为例，其首席品牌官的地位就与CEO相差无几，影响力渗透到集团的各个部门。此时，CMO对销售的影响力会大大加强，并且常常会兼管销售、品牌战略，这种领导权就与董事会紧密相关。这种情况下的CMO，通常被视为变革派，具有坚忍不拔的毅力，鼓舞、带领企业走过动荡的高速增长期。

CMO的动力何在

一个有潜质的CMO，同样也是一个好的领袖。领袖们是自负的，他们乐于看到自己的成就。造成不满或动荡的原因之一，在于缺乏内在的责任感。在亚洲，很多集团有亚太区CMO，甚至还有向他们汇报的具体到哪个国家的CMO。真正的关键在于，划分清楚每一级的职权所在。这就有一个职权划分不清的老生常谈。从负责某国业务的CMO，到负责全球大区的CMO，到企业的全球CMO，都应该一一明确、落实他们的职权范围。然而，不管是选择哪一个级别的CMO，都应该以专业能力是否胜任、人格是否匹配企业文化为标准予以考量。而且很明显，没有一个CEO会容忍不符合这一标准的下属。

第二点是职权划分清晰。职权含混不清的结果就是没有人对具体后果负责。因此对CMO的职权界定是必要的，企业高层和董事会对此也很明白。

第三点是确保和CEO协调一致。任何希望设立CMO一职的CEO，都不愿意分散自己在营销控制上的威信与责任，并且也会发现，不管这个品牌多么有知名度，都得和CMO发生联系。即便CMO很顽固，觉得可以和CEO较劲──显然这是不太可能的。

今天的CMO需要很强的个人领袖魅力和人际沟通能力来塑造自身的影响力，以及超凡的创造力和分析力来奠定自己的商业能力。CMO的动力，来自于看到自身的成就，以及认识到他们对商业成功的贡献。我们清楚地看到，在引领品牌和企业前进、将营销策略的执行落实到个体员工方面，企业的执行准则和营销定律起到了最根本的作用。这个过程凝聚的不仅仅是产品的品牌和CMO的努力，而是整个企业。

在以上三点中，CMO能够轻而易举地找到展现品牌管理价值所在的方法，只要他们显示出自己具备推动营销的影响力、能够充分释放品牌潜能。通过采用更加专注的策略、在营销的实际投资回报率基础上执行，CMO就有能力改进企业的运作、提升营销效能。三星CMO Eric Kim就巧妙地展现了这一点（Kim最近被英特尔招致麾下，成为英特尔品牌复兴的领军人物），他充分运用了法则，提升了许多产品线和部门经理的营销能力。这使得三星成为一个品牌专注型的高效企业。

什么阻碍了CMO营销？

CMO该如何证明专注于品牌对企业有帮助呢？答案在于，需要更多有用、规则性的条款。

从前那些不断累计而又忽视预算的成本增加，已经被精密预算的会计制度所取代。有了顾客和市场的分析数据，以及以往的市场营销手法不再适用，今天的市场营销人员迫切地需要更加科学的方法来建立起一套行之有效的市场策略，以对CEO和CFO有所交待。CEO要的是落实到每个子儿的实际投资回报率，可不是年度或者季度预算，而是实时汇报。因此，CEO日益渴求看到未来战略的可能回报。市场营销，也从成本预算演进为战略投资。

所有的企业都逐渐地在实际投资回报率上要对股东负责，CMO对此责无旁贷。品牌专注型的企业，趋向于具备最优秀的策略和执行，这也在某种程度上证明了CMO的价值。我们很惊喜地看到，在很多最具品牌价值的国际性大品牌企业中，顶尖高层多半具备了强烈的品牌专注型的战略和管理能力。

品牌专注型的企业，更倾向于也能够运用行之有效的实际投资回报率的营销技巧，而不是一味含混地承诺，或是难以明了其含义的“市场发言”。这种在更高深法则上的专注，给企业带来了成功。譬如，你只需步入戴尔电脑的走廊，看看它们海报上的标语“如果不能度量它，就没法做好它”，你就能感受到这一概念对于戴尔营销策略的重要性。

那为什么还有这么多企业不愿意或者不能运用这些固定法则呢？那是因为，市场营销的实际投资回报率远比财务的实际投资回报率复杂得多。后者中，投资和回报都能够清楚地度量；而要预测市场营销成功与否，必须选择一系列的关键绩效指标来加以计算，才能有一个可信的度量基础。

品牌专注型的企业，在市场营销的实际投资回报率的度量上，要远远超过那些品牌力不强、或有品牌危机的企业。品牌专注型的企业，投入巨资去赢得消费者对自身品牌的认知，并将这种认知转化为巨大的品牌理念，以此与消费者紧密相连。品牌专注型的企业，甚至眼光长远到投资建设必要的关键绩效指标，以便比其他企业更有规则地评估自己的市场营销表现。

博思艾伦的研究表明，在品牌专注型的企业里，有45%的企业周期性地评估“钱包份额”（其已售产品占消费者总支出的比例），相比之下，只有24%的非品牌专注型企业能做到这点；更重要的是，有超过60%的企业周期性地在品牌建设上投资，以此掌控产品在价格方面的额外开支，并据此调整产品价格，与此相比，也只有20%的非品牌专注型企业在进行这类尝试。

CMO面临的矛盾和挑战

为什么这么多的企业，不愿意以更精确度量的眼光看待它们的品牌成功机会呢？一个可能的原因是，品牌力不强或有品牌危机的企业，市场营销人员担心这样会降低营销的创造性。在中国，还有一些其他方面的因素，比如对关系的过分依赖。某些公司也担心，这样会使得管理受制于更公开的义务，加深对集团管理的依赖。

这再次解释了这样一个矛盾：企业日益需要一个CMO来把握市场营销的机会，然而深植于内心的担心又使得它有所顾虑。在很多企业，与以研究数字、设计模型得出财务预测结果相比，营销职能的创造性、革新性被认为更为重要。这当然是可以理解的。但是，市场营销高层缺乏精密的度量能力，很可能将导致成功的机会从眼前溜走，这反过来使得很多企业不愿意设立CMO一职。这个挑战就是，要将创造性集中到为公司带来最多价值的行为（精密度量、研究数字、设计模型以得出财务预测结果）上。

要想在企业的C字头高层间赢得影响力，CMO还需要更自如地运用经济学法则。有一点他们应该展现出来──自己拥有和其他高层相当的经济学水平。

虽然，关键绩效指标的分析由来已久，尤其是在快速消费品领域。但是在其他领域，市场人员对建立一套系统、综合的评估指标的需要正在迅速增强。施乐集团现在运用6西格玛理论来分析一系列市场营销的效果，从整个部门的费用产生到每个销售人员的费用。Home Depot有一个具备复杂运算能力的电脑模型，对市场营销投入、产品销售、影响零售商地区性变化进行相关分析，根据分析结果，在某些市场上推出特定的产品。沃尔玛通过极为复杂的消费者分析，来调整存货和品牌代理商。市场营销的实际投资回报率，是零售领域最难精密度量的数据之一，因为所有微观层面的细节都难于量化。但是如果做到这一点，企业就会迅速建立起综合优势。这正是沃尔玛的CMO为什么得以成名的原因！

(本文作者为中国国际教育产业投资集团合作创建者、总裁，美国领导力研究中心首席讲师，情境领导首席培训人，曾任摩托罗拉亚洲公司副总裁兼CMO、Oracle公司全球营销高级总监)