秦奋华：在战争中学习战争

舒　洋

这是一个与时间赛跑的竞争年代，唯一的生存之道就是直面竞争，用市场的空间换取时间。

秦奋华点燃了一支烟，拿起了最新一期的《2004年中国最具竞争力品牌调查报告》。在这份报告中，六神沐浴露尽管没有连续第四年占据全国市场份额第一的位置，但仍然稳居在夏季沐浴产品市场份额的头把交椅上。“外资企业本土化的速度仍然超过我们内资企业理性化的速度。”说这话时，上海家化联合股份有限公司(以下简称上海家化)市场部副总监秦奋华并没有表示出过多的无奈，“日化行业相比其他行业而言，本身属于技术含量较低、价格和渠道竞争最激烈的市场。我们真正的优势就是品牌，而品牌竞争力的源泉，来自我们这些身处一线的市场人员内心的力量。只有原创的品牌核心才不容易被对手替代。”

亲历日化行业“敌进我退”

用“困境中的英雄”来形容这位上海家化的“零售第一人”并不为过。掐指算来，作为上海家化最早引进的两个大学生之一，秦奋华在这家企业已经待了十几个春秋。他说：“我进上海家化的前两年，上海家化在这个行业的地位是不容置疑的老大，非常厉害。当时的行业统计显示，仅美加净就占据护肤品市场差不多1/3的份额，美加净香波的市场份额也接近20%。”

然而忽然有一天，日化行业来了不速之客宝洁和联合利华。秦奋华回忆说：“什么是化妆品？什么是日用品？怎么来做你的品牌建立、渠道拓展和终端营销？你会觉得过去你做的和现在看到的完全是两码事，虽然开了眼界了，但要完成整个观念转换，这一过程还是十分痛苦的。”

对秦奋华来说，他的第一份工作就是学会当好一个销售员。与此同时，随着“计划经济”向“市场经济”的转型，商业环境所发生的巨大变化也最先通过“销售”这个窗口传递到秦奋华身上。

“比较幸运的是，我当时的工作，是开拓上海地区的零售专柜。当时上海南京路上的‘金三角──市百一店、华联商厦、精品商厦──在全国日化销售方面可是赫赫有名的。在上海家化最牛气冲天的时候，我们在市百一店化妆品专柜的三圈‘岛内，可以包到一圈半。”然而随着宝洁的加入，传统的市场格局被打破了。“一开始，外资企业的营销模式在我们传统的国有企业销售人员看来，尤如看西洋镜一样。宝洁的营销人员穿着西装打着领带拿着电脑，向市百一店上至总经理、下到部门经理，还有柜组长推销产品，从一开始就切入到商业终端，同时在大媒体上打广告，完全是全新的概念。这些对我们来说都闻所未闻的。”

宝洁著名的“黄鱼车下街道”计划，是秦奋华所见识到的外资企业影响终端的一个典型例子。小货车下里弄街道促销，撇开百货站，连续不断地、面对面地向消费者促销并让其免费试用产品，三个星期后再回访。一轮又一轮，前后共持续了两年。在消费者逐步接受宝洁观念的同时，宝洁又在外围打广告，拓展营销渠道。“1995年和1996年时感觉最明显，我们在商场的面积越来越小，宝洁和联合利华的面积越来越大，促销人员从站在柜台外面变成站到柜台里面。之后，他们每个月的销售都超过了上海家化。前后反差之大令人体会到什么是‘狼来了。”

用广告和价格巩固根据地

面对来势汹汹且实力雄厚的外国竞争对手，上海家化意识到必须推出自己的品牌。与此同时，上海家化对品牌力量从懵懂无知到身体力行，直至创立六神品牌。秦奋华也在这一过程中快速完成了个人市场理念的版本升级。

1990年，第一瓶六神花露水上市，一经推出，以“去痱止痒、提神醒脑”为明确诉求的产品迅速赢得了70%以上的花露水市场份额。“六神是中医传统上用来治疗痱子和其他夏季疾病的药方名称，其中的主要成分为珍珠粉和麝香。按照这个处方，我们就把古方里的六种药与现代花露水相结合，自创了问题功效性夏季皮肤解决方法。”秦奋华认为，六神花露水上市的那一天应该记入中国品牌发展的历史。

这一年，六神在海南第一次以企业名义召开渠道大会，这在中国日化史上也是第一遭。秦奋华说：“当时标准很低，只要别人能够进货，拿去直销就行。”1995年之前，六神只有一个花露水产品，当时上海家化一边继续保持向百货站供货的传统，只拿百分之十几的工业毛利，以量取胜；另一方面，上海家化把所有的营销费用都投入到规模较小、价格较高、毛利也较高的自创品牌推广上，开始在媒体上投放广告，加上当时广告业对外资企业管理严格，六神得以快速累积起知名度。

然而，作为本土品牌的开拓者，当时的秦奋华仍未形成成熟的市场概念，依然凭借着初步的市场感觉做渠道，做终端。“作为没有被庄臣合资的六神，阴差阳错地躲过了百货站的控制，这也是我们后来与同类产品竞争能够胜出的关键。”1995年，六神认为“攘外必先安内”，准备一统天下，一次性降价40%，从9元多钱一瓶降到5元多，对国内对手以致命一击，市场份额一下超过了70%～80%。“当时死掉了很多厂，一是因为它们之前没有做广告的概念，影响不了消费者；二是因为它们还是把产品卖给百货站，结果到不了关键的终端。”

真正步入自觉营销境界

1995年，市场越来越开放了，国家管得也越来越少了。在六神花露水成功的同时，秦奋华开始考虑六神的第二个产品是什么。“1995年开始，我们就在考虑六神要发展，光靠一个产品线是不够的。花露水市场占到70%～80%，基本上处于饱和状态。那时我们开始成立市场研究部，但基本上仍然使用观察法，‘小、快、灵地进行系统决策。去过庄臣后发现别人关注的是理性的数据和市场研究的方法，自此，我才开始真正进入marketing这个世界。尽管六神成功了，但并不是我的成功。当务之急，我要解决的是下一步的走向。”

如果把六神在花露水市场上的一枝独秀，看作是六神与本土企业竞争的成功，那么其在沐浴露领域的崛起，则是六神与外资企业的经典对抗。作为当时六神的品牌经理，秦奋华也正是从那个时期起，开始注重发挥市场研究部的作用。最初的讨论，是关于六神两个可延伸的方向：洗发水和沐浴露。前者的呼声一度盖过后者。“这主要是因为当时洗护发市场已被宝洁做得很大，蛋糕比较诱人。”秦奋华解释道，“但是我们最终还是选择了沐浴露。”

“当时有个重要的判断：尽管1995年前后沐浴露的渗透率还比较小，但未来的潜力是很大的。另一方面，由于洗发水市场当时的竞争态势已十分激烈，新的洗发水一炮打响的可能性要比沐浴露市场小很多。同时，六神花露水作为一个夏季产品，延伸到沐浴露更趋合理。”经过研究后，秦奋华认为，消费者对沐浴露的需求有着一定的季节性，譬如夏季需要凉爽，冬季需要温暖。而洗发水虽然也有差异，但并不很大。“这一点坚定了我们把沐浴露作为品牌延伸并重点进行推广的决心。”

1996年，六神清凉沐浴露系列产品上市，这一产品一改力士、舒肤佳等外资企业建立的按功能细分市场的游戏规则，创立了由六神主张的按季节细分的策略。新的理念再加上消费者对六神品牌的认同，六神于4年后跃居全年沐浴类市场第一名。近年来，尽管遭遇外资同类品牌的夹击，六神仍然保持了夏季市场第一名、全年市场前三名的喜人业绩。

自此，六神火了，各种希望分享品牌成功经验的访谈纷至沓来。秦奋华坦言，要更“公正地看待市场”，“尽管我们无法预测六神未来是否能延续成功的品牌形象，但我们这一代人见证着中国品牌不断学习、创新和赶超的历史。六神系列产品的成功，从市场营销的要素分析，一方面在于我们找到了‘中国特色的切入点，并以此为契机配合广告和渠道营销，拓展了力所能及的市场；另一方面，外资企业对这一市场的不熟悉也间接为我们提供了追赶竞争对手的时间。”

告别成功，重新上路

看得出来，秦奋华对于他2004年主要负责推进的六神品牌的市场表现还是比较满意的。“首先，六神作为国产品牌十多年来一直‘活着，这本身就是一件值得庆幸的事。其次，我们仍然是排名前五位中的唯一的国内沐浴品牌，品牌忠诚度曾高达72.8%，这说明消费者认可了我们所做的努力。在此基础上，六神也赢得了跨国竞争对手的尊重。我认为，这对于六神品牌来说意义尤其重大。”曾有消息称，在辖下四大品牌联合夹击仍未能遏制六神的情况下，某知名外资企业曾有意收购六神。但是上海家化坚决不卖。

“我宁可用收购的同等金额的资金来做六神的营销，真正为中国的女性留下点美的产品。作为一家老字号国有企业，能否集中全部的力量将关系到它还能在竞争如此惨烈的市场上存活多久。另一方面，如果没有民族性的东西来支撑本土企业，作为一名中国人，我从感情上先就接受不了。如果哪一天所有的人都使用飘柔洗发水、玉兰油沐浴露，生活中充斥着外来的东西，与这片土地怎么会匹配？如果人们只能靠联想唐宋之美来追溯中国美的风尚，我想作为一名中国日化人，我的内心肯定会很自责。”

可以说，秦奋华的六神团队时时刻刻都在思忖着如何更好地打造中国本土的民族品牌，更好地优化六神未来发展的资源。

“对企业来说，并不存在民族性的天然优势，只有靠财务报表说明经营的好坏，只有靠产品质量和品牌来吸引消费者选择的与否，这是很残酷的。在我们所做过的、众多的消费者调查中，可能我们有民族情结在里面，但消费者看中的却是品牌价值。对我们深处行业内部的人来说，天天都在看数据、看终端，的的确确感受到了压力。市场份额和规模是数据能反映出来的，但消费者的态度是无法反映出来的。对我们来说，六神两个阶段的成功都已成为过去，目前的瓶颈是当初赖以成功的天时、地利、人和等优势已不复存在，我们必须要超越自我，重新创造新的优势空间。六神未来要继续成功，一定得找到一个安身立命的理念。从这个标准看，六神离成功还比较远，我们还在路上。”