吴世雄：ＣＭＯ最重要的工作就是协调

任　之

调查一下，是哪些人在喜欢S.H.E的《Super star》、《波斯猫》以及周杰伦的《七里香》？不用说，是20岁以下的小青年甚至是十来岁的小毛孩。然而，当微软（中国）有限公司的CMO吴世雄笑眯眯地告诉你，他也是这些歌的“粉丝”时，你有何感觉？年近50岁的吴世雄在扮嫩吗？还是心态确实年轻？

坐在星巴克里，吴世雄的语速很快，但一双眼睛却始终很恳切地看着你。他穿了一件蓝黑色短袖T恤，外边罩了一件白色针织外衣，外衣的左胸口处绣有一个小小的“Microsoft”标识。

微软为什么设置CMO

吴世雄是微软（中国）有限公司任命的第一个CMO。在此之前，他曾担任Intel亚太区行销总监，也曾著书立说，创办E禅咨询顾问公司。“我1980年至1987年是做研发的，1987年至1993年负责销售，1993年至2001年在Intel公司期间主管营销。也许微软就是看我什么都做过，放到CMO的位置上不怕被欺生吧。”

目前，微软(中国)有限公司拥有WINDOWS、OFFICE、NET、X-BOX、MSN等7个子品牌产品，其组织模块包括微软（中国）公司、微软中国产品研发中心、微软法律事务部、微软中国研究院等，虽然注册时都挂在微软（中国）有限公司名下，但是各机构都实行垂直管理，彼此间难得形成合力。

“IBM曾倡导one voice，要求一个声音、一个形象。微软大中国区显然也必须这样，因为任何一个消费者购买或使用微软旗下的子产品，绝不是说他买的只是WINDOWS或OFFICE，而是微软产品、微软品质的总概念。而微软7个子产品目前的品牌发展是不均衡的，面对的市场压力也是不一样。所以，对内需要整合，公关活动、营销活动有一个品牌联动问题；对外则是一个整体呈现问题。”吴世雄解释微软(中国)有限公司设置CMO的由来，强调在一个母品牌Microsoft下协调7个子品牌是个“挑战”。

在吴世雄看来，中国市场非常特殊，可能其他市场最大的压力是如何保持持续增长的问题，而在中国则是面对盗版问题。“你与免费的软件竞争，最大的挑战当然不是传统意义上的做销售了。所以，如果只把中国看作一个销售地的话，这种公司不可能做得长久。”

CMO必须像猴子跳来跳去

CMO不必去为产品销售的季度数据和年度业绩发愁，这在一些中国营销人看来无疑是美差使。对此，吴世雄的理解是，像微软这样的公司，因为产品力强大，每次升级就是一次盛大的销售驱动，所以显然是不必操心其销售数据的。相反，怎么加强与客户的感情联络，让客户头脑中感觉微软的品牌体验变得柔和、亲切些，才是一个立志做长期市场的大公司应有的态度。

关于CMO的定义，有一次，吴世雄对记者说CMO就是“首席妈咪官”，既主内，又管外，杂七杂八的事都要操心，管起来。这一次，吴世雄给了记者一个新说法，说CMO中的“M”不是Marketing（市场），而是Monkey（猴子）。做首席猴子官，就是要在树与树之间、树枝与树枝间跳来跳去。

但是，就算是做“猴子”，也得有一些考量的东西，譬如摘了多少果子。吴世雄说：“即使在国外，CMO也是个蛮新的概念，近两三年才表现出很强烈的需求。”

尽管如此，微软考核吴世雄的指标可一点也不软。首先，是公司形象和品牌的美誉度。其次，是营销活动的执行效益，譬如比尔·盖茨或者斯蒂夫·巴尔默来访中国。吴世雄说，那不仅是政府公关而已，在微软内部都被看作“营销活动”。既然是活动，就要算成本，通过一整套市场调研和评估系统，测算出此类活动对销售的拉力，连可能的销售对象都能算得出来，都要数字化。“我的奖金跟我的业绩紧密相关。营销与销售是不可能完全切分的。所谓营销，不是为人民服务的，而绝对是为人民币服务的！”吴世雄认真地瞪着眼睛说。

最难的工作是感动客户

谈及CMO开展工作的难度，吴世雄坦言“太大”。各事业部都有自己的营销人员，都有自己的产品营销预算，而担当“公司营销”职能的吴世雄必须分头一一说服，要让各事业部的人接受一荣俱荣、一损俱损的道理，并且在行动上愿意积极配合。

吴世雄不怕自己是个微软的新人。“跨国公司认的就是你的专业能力和敬业精神。干不了，出不来业绩，你就得走人，与你来公司的资历没有多大关系。”

令吴世雄感到最伤脑筋的就是消费者对品牌越来越不忠诚了。“手机有多少牌子？可8年前有几个人用那砖头式的玩意？人们甚至不认为那种东西会同自己扯上关联。但是现在的情况呢？换了几部手机的人一大把，跟着时尚走，甚至由着心情走。心情这东西怎么用数字统计？所以，追求品牌的忠诚度不只是产品、服务要改善，也不只是广告、PR、SP要做得更有效率，研究消费者的变化最终感动客户才是最重要的，也是最难的。”

1997年的某一天，当时在Intel任职的吴世雄坐在一家电脑专卖店的收银台前，观察顾客数钱的动作。那时一台家用电脑在1万元左右，相当于一个人一年的薪水。“我看到一家三口去买电脑，大人把装钱的牛皮信封从公文包里掏出来，爸爸先数一遍，妈妈和孩子在旁边看着爸爸数，同时嘴里一起数数；然后妈妈再数一遍，动作更慢，恨不得每一张钱都扒开表层过一下，爸爸和孩子在旁边看。钱给了收银员后，做妈妈的还要盯着看一遍。”

今年4月，吴世雄的一个工作是：带着微软的全球营销副总到北京大街上看“倒爷”如何卖盗版软件。“不让他们走访一线情况，他们是不可能理解中国市场的特殊性的。”

在北京，有一大群被人称为“北大荒”的女青年，单身，收入很高，赶时尚又追求品位，她们中间常常产生意见领袖式的人物。在北京生活了14年的吴世雄对这一消费群很关注。“我去北大讲课时，实际上就是向她们学习，了解她们的消费趣味和趋向。”

吴世雄又提到在北京举办的罗大佑音乐会。那么多人喜欢罗大佑，真的是他的歌唱得多么好吗？一个歌迷说得很准确，不是罗大佑的歌唱得有多么好，而是他的歌曾陪伴一代人的青春岁月，所以，罗大佑等于是一个缅怀青春岁月的品牌。吴世雄说，如果企业的品牌也能变成客户心目中一种美好的、难以忘记的情感体验，“想不成功都难”。

吴世雄的观点或许可以用一个为可口可乐公司写过书的作家的话来佐证：“每个美国男人都向往的场景：一边看着橄榄球赛，一边吃着洋芋片，腿上坐着漂亮性感的女朋友，身旁放着熟悉的可口可乐。”把一杯软性饮料（产品）变成一种信仰，一种美国精神，一种自然而然的生活方式，可口可乐做到了。微软在另外一种产品形态上，现在做得也不错。在2004年全球最有价值品牌排行榜上，可口可乐、微软雄居一、二名。尽管对于大众消费者来说，微软的品牌影响力离可口可乐还有很大距离。

不只是CMO有高风险

对星巴克等公司CMO接连下课的事，吴世雄承认这种情况很“寻常”。

“戴尔中国换了几个总经理？从1997年到现在，5个。Inetl在中国做得很成功吧，四五十亿美元的营业额，但总经理也换了4个。对外界来说，人们只看到这些跨国公司成功的一面，但是不好的一面，你们是不知道的。”

在吴世雄看来，拿其他市场成功的商业模式到中国套用，肯定要犯错误。环境变得太快，消费者的需求变得太快，品牌忠诚度建设越来越难，业绩压力越来越大，这都是企业最真实的压力。在这一方面，无论是CEO还是CMO，压力都是一样的。

“卡莉下课了，她的几个副手也随之被干掉。因为她对HP系统下的不同业务的多元化需求理解得不够好。”吴世雄强调，市场营销的不确定性因素越来越多，所以，下课现象会越来越正常。尤其是快速消费品行业，高管下课的节奏与行业的推进速度同步。

CMO的幽默感最重要

既然要做跳来跳去的“首席猴子”，吴世雄认为，CMO个人素质里最重要的是幽默感。有一句话说“当你懂得自嘲时，你便成熟了”。吴世雄说，人在工作中可能百分之七八十都会有挫折感，如果没有成熟的心态，不用别人炒，自己收拾办公桌走人得了。

幽默感还是良性人际关系的润滑剂。就在去年微软(中国)有限公司的一次年会上，吴世雄说服7大子品牌的中国区负责人到台上跳舞。虽然没有穿什么草裙，但是这一被吴世雄命名为“环肥燕瘦”的集体舞仍让员工们开怀大笑。既然员工感受到领导能真诚地为这个统一的微软品牌牺牲“色相”，那么，组织融洽的目的也就达到了。吴世雄说：“很多组织顽症往往都是在领导人扳着面孔时开始丛生的。所以，CMO不仅本人要懂得自嘲，而且要促进其他企业高层学会笑着做领导。”

除了幽默感，吴世雄多次提及“与时俱进”概念。“西门子手机一度置身于中国市场的前4名，现在却不见了。它的产品老是圆溜溜的样子，怎么讨喜新厌旧的消费者喜欢？”

吴世雄自己的学习体会是，每读一本书，都要从中思考自己的工作，看可以借用书中的哪些智慧。学以致用，不断反思，检讨错误，人才会有进步。而在善于学习的企业家里，吴世雄尤其推崇去年年底彻底退休的宏基创始人施振荣，说他是与时俱进的代表。“施振荣知道宏基要长期发展，就不能把公司传给自己的子女，于是他让徒弟王振堂做董事长，另外请了一个意大利人做总裁。因为在欧洲市场，宏基曾经很失败，要成功就得靠更为熟悉当地市场的人。施振荣为了防止手下人拍马屁，特意培养了李焜曜这样的叛逆者，他可以指着施振荣的鼻子骂。联想收购IBM的PC部分后，要学施振荣的气度。”

与学习相关的素质是好奇心。吴世雄认为营销是个很辛苦的学习过程，但是在MBA的各门课程中，营销绝对是与生活贴得最近的一门学科。他说：“CMO不要只想着在办公室发号施令，或者巡视分公司时加油鼓劲，要做个生活的热心者，对很多事保持好奇心，坐飞机时把邻座老大妈家长里短的心里话都能掏出来，这才可以让自己对学习不厌倦，学得有效率。”