ＣＭＯ，马与鞍适配难题求解

Ｉｒｗｉｎ　Ｇｕ

3年更换4个CMO，导致公司策略不断调整，营销组织、流程和体系的频繁变更，对于T公司的伤害可谓不小。但这是一个典型事例，由于营销经理人的频繁流动，影响着企业的兴衰，这样的事每天都在喧闹的中国消费品行业上演。这是成长的代价。企业和经理人都要从中学习并重新寻找自己的期望与定位。在这一过程中，企业主的问题是:一个企业应该如何选择和任用适合自己的高级市场主管？而经理人的问题是:如何寻找到适合自己发展的企业？

分析生存环境

环境决定了动物的生存。比如，草原的强者是狮子、老虎，山林的强者是狼群，海洋的强者是鲨鱼、鲸鱼，溪流的强者是凶猛的乌鱼。当然，大多数生态环境都有一个庞大的食物链，能够容纳成千上万种生物的生存。企业也是一个生态环境，也应该包容多种能力和风格的员工。但CMO作为企业主管市场策略的最高职位，应该是这个环境中能力最强、位于食物链最顶端的“动物”，当然，也是经过充分竞争、最适应这个生态环境的“动物”。如果从外部空降，这就好比将狮子空投到它所完全不熟悉的荒漠中，存活尚成问题，何谈生殖繁衍？因此，空降兵CMO对于企业来说，在管理上所面临的挑战和风险都是非常高的。除非是企业内部人才极度缺乏，或者是行业环境发生了巨变，或者是竞争对手发起了猛烈挑战，企业不足以应对，企业最好不要引进空降兵。

营销人四大流派

CMO首先应该是一个能力突出的营销人员。营销这一职业对人的综合素质要求较高，既要求技术性、艺术性，还要求要有相当的经验。由于出身背景和职业经历的不同，据我观察，目前中国的市场人员有如下几个流派（姑且用一种动物来勾画其轮廓）：

“猿猴”，广告传播派：大多从广告公司、公关公司、媒体转行而来。他们讲究出奇制胜，注重运用媒体或者创意的力量；对于企业的日常经营管理工作，他们中的大多数并不了解，也不感兴趣，喜欢在短期内通过“策划”取得成就，享受快感或者利益，具有猿猴天生好动的习性，属于“掠食者”。

“斑马”，品牌管理派：主要来自跨国消费品公司的品牌管理层。他们思路严谨，有章法，注重市场研究和数据分析，凡事有计划、有组织，但是缺少大胆开拓的作风，喜欢在一个有保障和运行稳定的平台上做事，具有斑马稳健文雅、喜欢群体活动、在和风细雨下生活的特性。

“土狼”，销售实战派：多数出身于销售一线。他们对于销售和渠道管理具有丰富的经验，作风大胆，具有一定的江湖气，像土狼一样善于攻击，尤其善于在短期内调动渠道的力量，对于品牌的理解较浅，但注重实用，由于过于注重“行动”和“实用主义”，在品牌建设方面缺乏长远规划。

“白象”，学院理论派：大多从事过营销或管理理论教学工作，如高校教师，也有一些出身于财经媒体。他们善于观察、分析和建立体系架构，但不善于处理具体工作，实战能力弱，而且过于注重理论，追求完美，像白象一样四平八稳，更适合作为局外人对企业的运作发表批评和评论，容易被企业排斥。

对照一下T公司前后几位CMO，基本上都可以找到对应者。我们并不讲唯出身论，公平地看，无论什么背景、什么出身，这些人都各有其优点和劣势。但我们也要明白，一个人的风格极大地影响着一个人的适应能力，以及工作的和谐程度和其对工作的期望值。

因此，企业在选择市场高级主管时，都应该弄清楚几个问题：自己的企业处于什么样的生态环境？对高级市场主管的期望是什么？而营销经理人选择企业，同样也应该弄清楚几个问题：自己属于何种风格？在什么样的环境下工作，最能够发挥自己的长处，与环境和谐相处？企业所在的产业和企业的组织文化、目标、管理体系，常常决定了CMO应该有不同的行事风格和气质。

CMO必备素质

为什么我们这么强调CMO对企业生态环境的适应能力？因为一个成功的CMO，除了必备的营销技能以及强悍的组织、管理和领导技能之外，通常还应该具备如下素质:

■充分适应本行业、本企业的生态环境，清楚组织的目标、内部文化和管理体制。

■熟悉行业的发展，能够在产业中设计企业生存的价值链，从而决定相应的营销和品牌策略，同时要有一定的行业前瞻性。

■具有策略分析能力，能够正确制定企业的营销和品牌策略，能够并且善于思考、谋划、组织和协调，而不一定要在一线带兵冲锋陷阵。

■对组织具有较长期的承诺，不是置身于企业之外做评论家、观察家，而是要与企业同生死、共患难。或者说，希望在组织中寻求长期利益，能够容忍、接受组织的弊病或者缺陷，能够融入企业逐步推行自己的想法。

■一定的个人魅力，以人格、素养、生活品位和道德价值观念影响人，让人尊敬并乐于跟随。

可见，熟悉本行业情况，清楚企业的目标和资源，并且能够长久地与企业共命运，这是一个CMO成功的关键。

让我们再回到T公司这一案例。T公司是一家本土手机制造企业，其快速发展具有一定的特殊性：行业需求急剧提升，国外竞争对手反映迟缓、产品的本土化特色不够、集中分销导致对市场的覆盖不够，国内的竞争对手少、竞争相对不太激烈。随着市场环境的变化，T公司再要向前发展，长远策略和短期生存都成为其迫切需要解决的问题。对于T公司来说，甚至短期回报更加重要，因为行业的急剧发展，以及中国本土企业在这个产业链上先天的营养不足（缺乏强大的技术研发、品牌营销和资金能力），相对而言，决定了这个行业大多数公司的目标都是短期的：快速渗透，提升销量，建设网络，以时间换取空间，而忽略了(也没有能力考虑)相对长远的营销布局和规划。

用互补型团队取代个人

因此，对于T公司而言，新的CMO必须能够解决以上所说的各种问题。然而T公司的陈总，或许他自己对以下问题也没有一个清楚的定义：

是否给CMO一个清晰的定位，和长远的承诺？

是否给CMO设定一个清楚的目标？短期的目标是什么？长远目标又是什么？并确信CMO有能力完成这个目标。

是否能够为CMO提供必需的运行体系、制度和空间？

由于企业和经理人双方都缺少深入的思考，带给T公司的就是CMO不断替换的风险，而经理人也容易败走麦城。现实也的确是这样：“斑马”拒绝了充满风险和不确定性的本土企业，重新回到外资公司，过着相对安稳的职业生涯；而销售出身的草莽英雄“土狼”要么重回老本行，要么自行创业；而“猿猴”通常是很难在一家公司里呆长久的，最后还是自己开广告公司、策划公司；而好看不好用也不好养的“白象”，最终会走向策划、咨询或者培训之路，反正错与对自己都不必承当责任，也省却了许多操作和决策方面的麻烦事。

最后，如果一定要给T公司的陈总提建议的话，在这四个人中，我倾向于T公司自己培养的Mark和实战型的Lance，因为他们更适应T公司的实际环境和实际需求。但是，CEO也应该知道：不要把营销的全部希望和变革的实施都寄托在CMO身上，可以考虑给Mark配一个市场高级助手，比如专业品牌管理出身的Jane，或者传播出身的John，或者是通过聘请外部顾问公司的方式，来弥补Mark市场策略和品牌建设方面的不足。一个互补的高级营销团队，才是T公司这样身处快速变化环境之中、长远和短期目标都要兼顾的企业的最佳选择。

(本文作者为嘉里粮油中国公司品牌群经理)