寻求贫困地区县级行生存之路

李学军　葛伟刚　袭　茹

摘要：目前贫困地区县级农行受落后地区经济的影响和自身经营包袱的制约，业务经营举步维艰，寻求县级农行生存之路是我们共同关注的“焦点”。县级农行要走出经营困境，加快有效发展，要在转变员工的观念下功夫，在市场定位上做文章，在业务营销上下功夫，在逆境中求生存与发展。

关键词：县级农行；加快有效发展；寻求生存之路

中图分类号：F832．7文献标识码：A文章编号：1009—2234(2005)06—0163—02

县级行是农业银行的最基本的经营主体，农业银行业务经营的好坏、获利空间的狭窄、信贷风险的高低，在很大程度上取决于县级行。从目前看，农业银行提升经营层次和扁平化等组织结构和经营模式的重大改革举措的推出，有．效地促进了县级行的发展。然而，任何改革都不可能一帆风顺，特别是贫困地区的县级行，恶劣的外部经济环境，较重的自身经营负担，严重的制约了县级生存与发展。就如何改善贫困地区县级行经营状况，寻求一条生存之路，是本课题研究的着眼点和立足点。

一、困境及成因

贫困地区县级行经营效益低下是内外部多种因素综合作用的结果，我们从理论到实践的方法，结合泰来农行作为调查对象，具体分析，存在以下问题：

(一)外部原因

1．当地经济发展滞后制约了农行业务经营。泰来县是国家贫困县，土地面积3，922平方公里，农作物总播种面积198万亩，32万人口中，有5．3万人至今尚未脱贫。近几年来，多数农户在国家有关政策的支持下走上富裕之路，但农村人均收入从实际上论证，仍达不到小康标准。同时泰来县既是贫困县，又是重灾县，农业基础设施落后，抵御自然灾害能力差。如1998年的特大洪灾后，全县又连续遭受了自然灾害，截止2004年末，全县粮食总产量29．3万吨，农民人均收入1，220元，国民生产总值9．75亿，财政收入5，707万元，全县各项存款仅有8．5亿，是全省有名的工业小县、农业灾县、财政穷县。

2．外部竞争手段激烈，加剧了自身经营负担。随着农村金融体制改革的不断推出，农村信用社管理关系的变化产生，利害关系的改变，农业银行作为信用社最主要竞争对手，面临最直接的冲击。在竞争关系上，信用社作为地方政府利益的代言人，在财政性存款、集中支付等业务，将获得更多的受益，如泰来财政性存款，受政府的指令，全部在当地农村信用社。农行相处于不对等、不公平的地位仅我行各项存款19，364万元，仅占全县存款市场份额的19．4％。

(二)内部原因

1．思想观念不更新，阻碍农行的改革与发展。组织机构和扁平化改革之后，部分领导和员工片面的认为权力上收了，管理加强了，责任下发了“多做事大责任、少做事少责任、不做事没责任”，一部分信贷员对零风险或风险小的贷款投放消极被动，或不愿放、不敢放。同时作为贫困地区县级行，经过几年的商业化改革，业务范围日益扩大，管理水平逐年提高，但“办好商业银行的意识”还没有真正树立起来。利润最大化、成本最低化、风险最小化等市场原则，在管理中还没有体现出来。

2．基层网点的收缩，导致了业务经营结构活化难。首先贫困地区县级行机构先后撤并后，原机构所在的客户只有撤走了资金，另谋合作伙伴，不仅存款总额大幅度的滑坡，目前，全县8镇2乡，农行只保留了一个营业所，业务辐射面受到局限；其次，地方政府对农村撤并机构存在着抵抑情绪，在撤消后的地区金融业务处于“真空”地带。

3．历史包袱重，清收难度大。由于泰来县是贫困县，十几年来，承担国家财政职能，发放了大量的政策性贷款，特别是98年特大洪灾后，在无担保、无抵押、无保证的情况下，投放的生产自救，重建家园的“指令性”贷款，现已全部形成了风险。同时由于粗放型经营，重数量，轻质量，重放轻管等问题十分严重。截止2005年8月末，泰来行各项贷款余额33，655万元，不良贷款27，184万元，占比80．8％。同时在27，184万元的不良贷款中，有近1亿元的法人类客户贷款均是关停多年的待改制企业及农发行划转的贷款，而且这部分均为信用放款，现在企业均已经没有资产，贷款维权无从着手。

4．财务包袱严重影响了自身经营。贫困地区县级行财务包袱重，资源配置仍然实行统一调控，致使经营包袱逐年平大。同时在清收乏力、收入有限的情况下，县级行效益明显不足，如我行年人均费用不足3．8万元，资源调控能力不足和人均占用不高，足以说明了总体效益不好，员工的积极性难以发挥出来。

二、对策与建议

对策之一：更新观念。贫困地区经济贫穷，但员工的精神面貌不能贫穷。我认为随着宏观经济环境和金融秩序的日趋好转，金融竞争的逐步规范，贫困地区农行面临着良好的发展条件和难得的发展机遇，要让每位员工看到贫困地区农行蕴藏的潜力和发展的优势，进一步转变员工的思想观念，通过对员工进行忧患、竞争、生存意识的灌输和教育，拓展生存空间，否则将会被市场无情淘汰。只有观念转变了，思维才能活跃，生存思路才能开阔，转换经营机制才有好基础。

对策之二：明确定位。一是找准区域定位。要以城镇化发展为依托，抢占丰厚的资金金融资源和业务发展的制高点。二是明确客户定位。以优质客户为重点，培育优良客户以及金融保险、证券等业务客户。三是确定业务定位。以个人业务为突破，适应市场需求为根本。重点拓展小额质押，消费信贷等高效低险的业务品种，力求做到“三个并举”：农村业务与城市业务并举，个人业务与公司业务并举，自营业务与代理业务并举。

对策之三：开发人力。在现有员工的基础上，不仅要加强对员工的业务培训，掌握计算机操作，法律法规知识等，还要进行文化课的培训教育，全面提高员工的整体素质和业务技能，并对现有人员进行合理配置，定岗、定编、定责，对部门经理一年一竞聘，定出全年工作目标，以效益论成败，看业绩，对员工要定出岗位，通过竞争上岗。提供展示自我，发挥潜能的平台。对定岗定编后富余的人员要主动找市场，搞存款，抓清收、组织存款及开展中间业务的按实现效果获取报酬，使员工自觉树立起责任意识，忧患意识和竞争意识。

对策之四：营销市场。一是做好负债业务。组织资金来获取利差，是贫困地区农行取得效益，改善经营的一条重要途径，全行上下要明确树立早存款、早受益，多存款、多受益的指导思想，在努力优化负债结构，不断营销市场，加大存款总量上下功夫。二是做强资产业务。首先要把好增量关，重点抓好增量，投资结构的调整，通过增量调整，来逐步实现整个结构的优化，主动地预见性地退出低效信贷市场，退出劣质企业和夕阳产业；其次要把好存量关，必须把清收盘活不良贷款作为贫困地区农行的“生命工程”，通过挖潜存量资产效益来实现经营状况的根本好转。三是做活中间业务。贫困地区县级行其资产业务受到客观条件的制约，发展空间有限，中间业务就其新的盈利增长点和增加效益的切入点，要积极拓展银行卡业务，对中高档客户积极推广差别服务，同时要积极营销推广代发工资、代理保险和代销基金业务。

建议：

1．彻底解决专项业务对贫困地区农行业务经营发展的制约问题，贫困地区县级行即要按商业化运作，又要完成繁重的政策性任务，仍然摆脱不了“政策性”的色彩，而综合考评考核又按经营效益计算，这对员工不平等、不公正的，上级行应实事求是地向国家有关部门陈述贫困地区县级行管理专项业务的实际困难，尽可能将专项业务，特别是扶贫专项贷款由国家政策机构管理和经营以减轻贫困地区农行经营上的负担。

2．贫困地区农行与发展地区农行相比在经营基础和经营环境上存在着相当大的区别，上级行在下达经营指标时，应当考虑地域环境历史包袱和现实负担，不能在同一起跑线进行综合考评，要切合实际，符合行情。

编辑／杨永波