备忘

媒介

互联网将超越电视

成为第一媒体

从全球趋势看，电视正逐步沦为“第二媒体”，而互联网正在从“第四媒体”逐步上升为“第一媒体”。虽然电视的广告收入一直有较大幅度的增长，但广告蛋糕正日益被互联网、户外媒体等新媒体和变革后的平面媒体所瓜分。

目前，越来越多的城市白领每周看电视的时间约为10小时，但每天在网上的时间就达3～5小时。他们获取新闻和娱乐资讯的主要渠道就是门户网站或专业网站。而两年前国内一项范围较大的调查也显示，网站仅次于电视和报纸，居都市人群娱乐、信息来源的第三位。

去年9月，美国的一份调查数据表明，互联网和电视是人们最为青睐的传媒，但互联网已跃居电视之上。被调查者回答以互联网为首选媒介的为45.6％，第二选择的为32.1％。电视则屈居第二，回答以电视为首选媒介的为34.6％，为第二选择的为27.8％。书籍第三，广播、报刊等居后。年纪越轻，青睐互联网的百分比就越高。

在中国，由于存在每年广告收入的自然增长以及事业体制的固有特性，很容易使电视机构忽略自身未来价值的相对贬损，让它们缺乏应有的危机感。正是技术革命带来的文化消费形态的变革，使得过去几年国内各电视台15％～20％的年收入增长率，远低于优质互联网企业50％～100％的增长速度。

预计在不久的将来，电视“第一强势媒体”的地位，将在世界范围内逐步被互联网所取代。而在中国的中心城市，取代的速度将与发达国家基本同步。

管理

战略规划何以失灵

FT专稿作者摩根·威策尔(Morgen Witzel)近日撰文指出，制定战略和发展战略计划是一回事，实施这一计划并将战略转变成行动是另一回事。制定战略和实施战略之间的鸿沟可能非常大。

在某些情况下迫使一项战略脱轨的问题存在于战略本身。一个普遍的问题是，战略计划虽然表面上完美无缺，但却基于错误的假设。

未来是不可知的，但战略规划的特性，要求规划者就最有可能发生的情况做出某些假设。其中难免会有错误的假设，后果很像是房子的地基受到侵蚀，随着战略的基础平台分崩离析，战略本身也开始崩溃。

1909年至1910年间，通用汽车创始人威廉·杜兰特相信，汽车业的未来在于豪华汽车。他因此花费数百万美元，收购其他汽车制造商和生产设施，为其战略提供支持。但后来，福特批量生产的廉价T型车控制了市场，通用负债累累，杜兰特也被解除了公司总裁职务。

如果企业领袖不能充分传达自己的目标和意图，也会导致战略失败。员工、顾客和股东需要理解战略，并确信那就是应当执行的战略。做不到这一点可能会造成损害。

而管理高层内部意见不一，也有可能打断战略的实施。

在企业外部，一些意料之外、无法预知的事件也会使甚至是规划得最好的战略停滞。

比如客户就能对战略造成重大打击，当主要客户是其他企业，或者企业严重依赖若干关键客户时，情况尤其如此。

来自消费者的阻力也会带来同样强大的冲击。1985年，可口可乐进行细致规划并开展市场调研，推出“New Coke”，但意外地遭到了消费者的排斥，此次代价高昂的失败迫使可口可乐采取全新的行销和广告战略。

普鲁士陆军元帅赫尔穆特·冯·毛奇曾评论说:“没有什么计划在遭遇敌人后还有用。”在商业中，这句话可以换成“没有什么计划在遭遇现实后还有用”。

企业内部和外部力量的压力，以及计划本身的缺陷，意味着战略的实施很快就会从“可能性艺术”的地位降格。

在战略制定过程中，最困难的任务是，如果一项战略注定要失败，就要知道这一点，然后将其抛弃从头再来。

营销

企业追逐全方位营销

在大企业中，营销部门正在追逐一个新的“圣杯”，即“全方位营销”。企业纷纷采用全方位营销，反映出两个基本因素:企业对电视广告失去信心；企业对互联网以及其他选择产生兴趣。

不过，这种新的全方位营销体系也有问题:不存在全方位营销预算这样的东西。此外，可能要等数年之后，企业才能采用精密的衡量体系和灵活的组织管理流程。而要让全方位营销成为现实（而不只是一个理想），就需要具备这两项条件。

在全方位营销的世界中，人们的想法是，资金应当流向传导信息最有效的方式。但这正是营销流程在组织管理方面变得复杂之处。

在现实世界中，用于营销的资金来自营销预算。但在“新”世界中，营销和其他商业活动之间的界线正变得模糊，这使分配资源成为一件棘手的事。

企业在比较不同营销活动影响方面的困难，使问题更为复杂。营销语言主要由电视广告传达出去。企业向媒体公司付钱，正如行话所说的那样“购买眼球”，但却很少关注眼球是否被眼睑遮住。

但在全方位营销中，广告客户感兴趣的不再仅仅是“达到”顾客，而是要与顾客“接触”。它们在寻找那些留意它们的营销信息的顾客，还有那些有可能被说动而将自己对某种产品或服务的热衷传达给别人的顾客。

有些公司借助计量工具来比较各种营销信息产生的影响。但是，在衡量不同媒体营销效果的体系尚未被普遍接受的情况下，企业很难改革自己的营销支出体系。根本问题在于，在衡量标准未被广泛接受的情况下，企业内部往往会爆发地盘争夺战。

业内观察人士认为，可能要过上几年，企业才有能力用相称的预算和管理流程，配合自己对全方位营销的口头赞同。他们说:“衡量手段越是全方位，营销就越会得到全方位实施。”

观点

将博弈论引入战略营销

中欧国际工商学院市场营销学教授周东生认为，充分懂得营销的意义，在营销领域引入竞合与博弈概念后，传统意义上的营销便会从本质上得以提升。而参与者、参与者的价值、游戏规则、游戏策略和游戏范畴五大元素，是将博弈论运用于商业营销领域时必须予以关注的。

周东生教授认为，那些不起眼的参与者事实上是最核心的内容。通常营销者只关注自己、顾客供应商和竞争对手，其实互补者更加值得注意。他说：“美国的第一条沿海高速公路是由通用和固特异联合修筑的，正是随后又考虑了汽车金融和汽车保险这两个互补者，汽车工业才能在三方面的促成下正式成长起来。”

“价格战以及随之衍生出来的广告战、促销战，都有可能对产品和营销本身产生伤害。”在周东生教授眼中，竞争是市场经济的核心，但并非唯一形式，“现在我们经常说的co-opetition，也就是一种新的竞合形式，这是一种超越时代的竞争形式。”

即使是可口可乐和百事可乐这样的竞争对手，事实上也在暗地里悄然合作。根据美国《60分钟时事》的调查，在一年的52个星期中，两个品牌分别发放了26期折扣券，然而，双方的折扣券竟然没有一期是重合的。倘若双方没有合作的话，这种不重合的几率为4000万亿分之一。

周东生教授认为，光明、伊利和蒙牛三大乳品企业就是竞合关系的最佳范例。中国的快速消费品市场与国际市场相比，空缺很大，比如牛奶，中国的人均年消费量为7.2公斤，而美国等发达国家的人均年消费量为328公斤。在竞争的同时进行合作，才能够把市场做大，这显然会给三大乳品企业带来巨大的好处。

管理

管理的三个层面

中欧国际工商学院管理学教授肖知兴撰文指出，管理是整体文明的一个组成部分，中国向西方学习管理的过程，与整个文明的学习过程一样，也呈现一个从器具层面到制度层面，从制度层面再到文化层面的过程。

从20多年前中国引进西方的管理学教育以来，器具层面的管理一直都吸引了大多数人的注意力。工具性知识当然重要，但问题在于，再好的工具也得为人所用。制度层面的管理，处理的就是“人”这个因素。可惜的是，制度是一把双刃剑，它能把员工不规范的行为管束起来，也能把员工的创造性和主动性管束起来。

管理之难，不仅难在如何因地制宜地制定一套制度，更难在管理的第三个层面，即，如何正确把握制度的精神实质，让那些超越制度具体文字、条款的精神实质能够在企业的各个层面一以贯之，从而使得员工能够在以下各种情况下都自动自发地以企业利益为准绳:在没有监督、没有制度的情况下能恰当地处理问题:在需要的时候，能将处理类似问题形成的惯例正式化成为制度；在制度变得不合理的时候能挺身而出，对这些制度进行变革。

优秀的企业管理制度背后的精神实质就是基于平等精神和分享机制的全面合作关系（consummate cooperation）。毫不夸张地说，伟大的企业家和商业领袖，注定是商业文化和价值观的塑造者，甚至是商业意义的提供者，只有这样，他们才能在合作博弈的竞争中脱颖而出，成为伟大的合作生成者和促进者。

文化层面的管理处理的重要问题包括领导力、企业文化和社会资本，其核心其实都是全面合作关系。这里最基本的逻辑是，企业家要把员工作为平等的个体看待，通过分享机制（包括价值观、能力和财富三个方面的分享机制），向员工发出可信的承诺（credible commitment），从而持续地达到重复博弈的最优均衡解（optimal equlibrium），实现合作双方的利益最大化。

趋势

真正的新经济是客户经济

中国发展战略学研究会副理事长管益忻认为，客户经济的出现，使企业战略管理乃至整个经济格局发生了一些根本性的变化。

所谓的“客户经济”，是指以客户需求为中心、以订单为主导进行企业运作和资源配置的经济。就其运行核心而言，它是在市场交易供求关系中相对于过去企业主导而言的客户主导的经济，即不再是交易中企业占上风，而是由客户说了算的一种新的经济形式。

进入客户经济阶段的市场经济，价值内涵的评价标准将发生变化。人类社会经济发展到市场经济后，产品价值一直是由市场来决定的。以往市场竞争的双方有时候偏向于以企业为主，有时候偏向于以客户为主，但是大多数情况下，相对来说是公司主导。到客户经济时代相对来说是以客户为主了，当然也仍有公司为主的时候。比如说，这个东西卖得特别快就涨价，卖得特别慢就跌价，或者卖快了质量就差些，供需双方一般都是此消彼长。

客户经济是企业价值链发展到一个新阶段的一种必然的经济形式，因为各个环节都直面客户，原本为直线的整个价值链变成了一个运作圈环，把客户放在了中间。电子商务的兴起，使企业在运作中出现了零距离、无缝对接、流程再造、价值链运作等体制、机制和职能，它们的径直导入使客户价值主张直接置入企业之中，从而使整个经济形态跨入了一个崭新的阶段。

向客户经济过渡就意味着要解决客户说了算这个根本课题，于是，传统的成本加价体系开始被突破。最典型的是戴尔直销，厂家生产直接同消费者挂钩，把中间环节统统去掉。中国现在也兴起了各种形式的平价药店，于是，传统加价体系开始消亡，产品价格开始大幅下降。客户经济的本质就是在渠道上把多余的环节拿掉。

调查

9年间CEO

离职率增长300％

博思艾伦咨询公司最新发布的调查报告显示，2500家全球最大的公司在过去一年中创下一项新的纪录，离职CEO创历史新高，有42%的主管离职。从1995年到2004年，2500家全球最大的公司CEO离职率增长了300%。

在调查中，博思艾伦咨询公司综合考虑了CEO任期和公司业绩之间的联系，以及各地区和特定行业部门的CEO更替率之间的联系。

博思艾伦咨询公司上一次的报告显示，CEO平均任期已经从1995年的8.8年下降到了6.6年。调查还显示，2/5的新任CEO在最初的18个月就败下阵来。

而今年的报告，这个数字又有所变化。2004年因业绩不佳被解聘的CEO平均工作了4年半。而在欧洲，被解聘的CEO只工作了2年半。北美的更换频率是最低的，平均一个CEO要工作5.2年后才会被考虑换掉。

博思艾伦咨询公司的调查结果可以印证一些公司急于换帅的原因，从全球范围来看，正是由于业绩不佳导致31.4%的CEO离职。

更换率最高的地区并非欧洲，亚太（除日本）17.5%的大型企业在去年更换了CEO，比2003年增加了230%。欧洲仅次于亚洲，排名第二，达到16.8%，日本以15.5%紧随其后，第四位是北美，为11.7%。

被迫离职是与未能给股东带来利益回报相联系的。这些由于业绩问题离职的CEO在任期内所创造的利润比正常离职的CEO业绩低7.7个百分点。但这种做法可能导致企业出现短期行为。博思艾伦咨询公司告诫说，这会出现一个非人为的以股东为中心的逻辑：主管们有可能会牺牲能给股东带来长期利益的战略，来换取短期业绩的增长。

博思艾伦咨询公司的调查结果显示，CEO更换率最高的行业分别是:工业（19.5%）、公用事业（19.0%）、保健行业（16.2%）和电信业（16.0%）。从1995年到2004年，电信公司CEO更换率是最高的，达到12.7％，其后依次是工业（12.3%）、能源（11.7%）和应用行业（11.6%）。

广告

“亲媒体”

手机广告方兴未艾

种种迹象表明，今后广告客户的目标是利用手机、笔记本电脑，以及经常出差的经理们青睐的黑莓电子邮件等无线设备，把广告传递到消费者那里。日本早在2002年就开始由广告公司、电信运营商和内容服务提供商三方推动手机广告的发展。许多大企业也开始尝试在电视、报纸以外，同步运用手机刊登广告，以吸引年轻消费者。

虽然手机广告是“后起之秀”，但和传统媒体及网络媒体广告相比，却有着其他媒体广告所不具备的优点。用户购买手机时就已经表明了自身的一些重要特点，比如三星手机S508用户是白领、高素质的成熟女性，三星D418用户是稳重的商务男士，而松下G系列手机用户则多为时尚女性。商家通过这种准确的受众定位，确定广告投放的目标群体，可大大节省资源。

手机已经成为人们每天接触最多的物品，无论何时何地，用户都可以查看到通过手机传递的广告。人们无法像避开电视广告那样避开手机广告，存储在手机上的广告还可以被用户反复阅读。此外，手机可以说是一种“亲媒体”。作为一种随身携带的终端，用户总是一个人独立使用，用户对手机上的内容总是会产生一种“亲近”的、可信赖的感觉，似乎这些内容是专为某个用户定制的。

虽然手机广告拥有上述众多优点，但其发展也不可能一帆风顺。

与电视观众不同，移动电话用户不习惯商业广告的打扰。为了向他们投放广告，广告公司必须开发非常有吸引力的内容，以吸引移动电话用户。事实上，手机广告在一些国家的发展已经遭遇了一定的挫折。去年，韩国信息通讯部出台了一项措施，从2004年8月起，使用手机发送广告文字消息的行为将被处罚，最高罚金为500万韩元(合3.5万元人民币)。

解决这个问题的关键是要随着手机终端的技术升级，不断寻求更个性化的表现形式，如短信、彩信、WAP（手机上网）等方式，使用户乐于接受。

技巧

4种最难缠的客人及应对方法

根据最新调查，服务人员认为最难缠的客户是以下四类人：

固执的怪人。这种客户不关心解决问题，而是“为了投诉而投诉”。他们的座右铭是“我是对的，你是错的”。他们尽全力去证明自己是对的，而对方是不合格的客户服务者。一家照片冲印店的职员就遇到过这种情况：一个客户指责没有把他的照片冲印好，曝光不足，尽管后来他承认是自己没有运用足够的灯光造成的，但依然投诉为什么不在冲洗时替他修正！固执的怪人在难缠客户中的比例为36%。

唠叨者。这种客户只会不停地唠叨，完全不理会什么解决方案，他们对表达自我有着异乎寻常的强烈需求。唠叨者在难缠客户中的比例为17%。

妄自尊大者。这类客户总是期望你立即放下所有的事情去为他解决问题。如果你已经把他的问题提交到相应的处理程序中，他打电话过来催问的次数比一般人多三倍。妄自尊大者在难缠客户中的比例为34%。

我要找你老板！这类客户遇到问题总是立即要求找你的主管。“如果你不能给我想要的，那么我肯定你的老板会给我的。”这类人在难缠客户中的比例为11%。

另外还有2%的人是在遇到某些偶发事件和非常状态时很难缠。

当你遇到以上这些客户时，请采用以下三个步骤。

第一步，管理对方的期望。你要冷静地告诉对方要等待一段时间。高级餐厅服务生在点完菜后会说：“请您稍等片刻。”在酒店里，你会被告知：“您的房间将在11点打理好。”

第二步，给对方一个理由。研究表明，人们更容易接受被告知缘由的问题，而很难接受连起因都不知道的问题。一家电脑打印机厂家是这样处理投诉的。一个客户打电话来抱怨打印机打印的颜色不对，这种情况已经持续3天了。服务人员告诉他这是天气原因造成的。客户很不满意，他要求明确答复他，什么时候可以解决他的问题。服务人员继续解释道，造成这种情况是因为打印机周围的湿气太大，如果他希望尽快解决这一问题，去购买一台空气干燥器就可以了。

第三步，称赞对方的耐心。告诉对方你感谢他的合作。当你感谢某人或者称赞某人时，你就打开了合作的大门。

声音

上帝给了每人一只长柄勺子，地狱里的人骨瘦如柴因为他们无法将饭送到自己的嘴里，天堂中的人丰腴滋润因为他们互相喂饭吃。

上汽集团董事长胡茂元用这个寓言阐释上汽集团积极发展优势互补战略合作的思路。

如果没有占领中国市场，你就不能保住你的市场份额。

沃尔玛国际公司总裁兼首席执行官约翰·B·门泽如此强调中国市场的重要性，今年，沃尔玛预计从中国市场采购180亿美元的产品。

在与IBM进行融合的初期，我们和美方CEO决定要遵守三点：第一诚信，第二相互尊重，第三是相互妥协。只要遵守这个核心价值观，我想其他的方面都很好解决。

联想集团董事长杨元庆说，联想在完成了“蛇呑象”并购后，为了应对文化和业务整合所带来的挑战，联想与IBM约法三章。

我们的哲学是，就单个领域来说，我们可能不是那个领域内最大的企业，但每一个领域都十分符合我们的整体策略，而且这些领域之间互相渗透，互惠互利。

美国卡尔森集团董事长玛丽莲如此解释自己的经营哲学。

娃哈哈有闲置资金，同时也有行业机会，童装与日化还有很大发展空间，因此刚好进行多元化投资。

娃哈哈总裁宗庆后轻描淡写其多元化行为。

每个人都喜欢通吃，但必须考虑赖以生存的“内容”做好了没有，这是本职工作。

有媒体记者问第九城市董事长、CEO朱骏，他们的产品成功后，会不会通吃产业链上下游，朱骏作出了以上回答。

美国有八成婚姻以离婚收场，为什么？因为许多人以为婚后便不用再为配偶的心情需要出力，其实在结婚后才需要更多的关心。我会让客户知道：“我爱你，当你需要我时，我会在此守候。”销售之后其实要做的工作会更多。

日前，被《吉尼斯世界纪录大全》称为“全世界最伟大的销售员”的吉拉德在香港演讲时，向听众介绍自己成功的秘诀。

中国现代派诗人树才在作品《顺着手指》里写道：“让人犹豫的常常是一大块空地。”这恰好反映了当今大多数中国企业家进军海外市场的感受。

安博思集团合伙人博吾乐认为，对于中国企业家来说，即便有走向世界的机会，但在决定去哪个市场以及如何进入的问题上，他们仍像面对一大块地理上和观念上的空地一样不知所措。

投资两个亿建成的营销网络，其效益价值不下十个亿。

日前，中坤集团董事长黄怒波表示，他们要投资2亿元，将新疆南疆的景区和酒店两大板块打通，两年内在国内100个城市建立营销网络，充分展现旅游地产的魅力。

但这次，我嫁对了，欧莱雅会帮助我实现羽西国际化的伟大梦想。

1996年5月，靳羽西将羽西品牌“出嫁”给科蒂（COTY）化妆品公司，但结果是“同床异梦”。谈及羽西品牌二次“出嫁”欧莱雅，靳羽西说出了如上一番话。

只有5%的恶意欺诈。

在推广一套VCD营销教程时，北京易中创业科技有限公司以“四周免费试看”的营销模式赢得了10万个忠诚客户。易中董事长宋新宇认为，如果在与客户最初的关系当中采取了信任的态度，那么双方成交的几率是非常高的。

问题的精髓在于怎么在数据分析和作出判断之间取得一个平衡点。

eBay总裁兼CEO梅格·惠特曼说，eBay在经营决策中非常重视数字。

下雨打伞就是经营。

据松下2004年财报，公司净利润为5.52亿美元。在回答记者松下为何能够盈利时，松下电器机电（中国）有限公司副董事长张仲文说出了这么一句看似平淡实则含义颇深的话。

关键词

非渴求商品

营销专家给消费商品分类时，有一种好的方法是根据消费者购买习惯的不同来分类。这个分类法把消费商品分为便利商品、选购品、特殊品、非渴求商品。非渴求商品指消费者未曾听说过，或即便是听说过一般也不想购买的产品。传统的非渴求商品为人寿保险、百科全书。

非渴求商品的特性决定了对它需要做出大量的营销努力。

分销强度

产品在市场中分布的程度，最终表现为市场中各类人士获得该产品的有效性和方便性。

分销强度取决于产品的生产量、目标市场的规模大小、定价、分销政策以及最终用户对产品服务的要求等一系列问题。

通常采用或者描述分销强度的专业术语依次是：独家分销、选择性分销、密集分销。

飞鸟觅食法

传统的销售方法之一，指产品销售代表通过挨家挨户的访问而获得销售额的销售方法，也叫追烟法。现在它往往作为市场开拓期一种低成本的销售方法使用。因为飞鸟觅食法是“无准备访问”，所以越来越不受顾客的欢迎。

共鸣战略

在营销中，通常会使用的广告创作战略，是按照生活形态描述使用商品时的情景，促使记忆场景重现，从而提起商品的战略。它并非强调商品利益，是把商品使用的情景与消费者的生活体验相融合的一种战略。共鸣战略用在照相机、胶卷、食品等生活用品上最为合适。