合作与竞争：基点在哪里？

张国有

当代企业竞争正在进入合作竞争、利益共享的时代。构筑战略竞争力，很重要的一方面就是判断企业将来的发展趋势是合作还竞争。

现在的通识认为，企业战略的重点是企业与相关的社会集团、利益群体、竞争者建立起互利互惠的合作关系。企业生存的原则是将以往竞争的“排他性原则”过渡到当今包容的“合作性原则”。企业竞争正在进入合作竞争、利益共享的时代。对上述通识，模糊思考，似乎有道理。仔细分析，还不能一概而论。问题就在于合作与竞争的基点在哪里。

每个企业都有自己的价值链。从原始的投入到结果的产出，再循环回来，其中经历的每个环节都是这条价值链上的价值点。如市场研究、需求概念、产品设计、工艺设计、原材料采购、零部件采购、生产制造、仓储、运输、广告等，都会成为一个个环节和一个个价值点。其中一个环节的稳定与发展，依赖其他环节的支持和保证。几个相关环节形成一个企业、甚至一个环节就是一个企业。这样就形成同一价值链上企业与企业之间的关系，这些企业串联起来构成价值链纵向性企业。由于关联性的存在，价值链纵向性企业的基点主要是合作，而不是竞争。当然，价值链纵向性企业也存在个别竞争，这些竞争主要在于企业和供应商、经销商等上下游环节企业之间的相互选择而出现的优胜劣汰。

除了价值链纵向性企业以外，还有价值链横向性企业。这类企业各为一条价值链，相互之间并不同属一条价值链，而是同类价值链之间横向同时存在的关系。例如，在世界汽车行业，日本丰田、美国通用、德国大众和韩国现代等企业，各自形成自己的汽车价值链，相互之间是同类横向关系。所以，价值链横向性企业的基点主要是竞争，而不是合作。波音与空客、柯达与富士、摩托罗拉与诺基亚、DELL与联想等相互间的基点主要是竞争关系，而不是合作关系。至于竞争中是否有合作，是否有价格、销售区域等方面的协议或默契，这将依据竞争结果对双方的威胁程度来确定。现在价值链横向性企业之间的竞争已经从单个企业的竞争逐步扩大到企业集团、企业网络之间的竞争。甚至采取虚拟组织的方式，利用信息技术把各种资源、能力、关系、思想等连接起来，成为一种企业网络组织，灵活地把企业自己的优势资源与其它企业或市场主体的优势资源合理地组合起来，以较低的成本、最快的速度创造出更好的效益。这种更大范围的、变奏的竞争将成为一种发展趋势。

就竞争的广度深度烈度来看，今非昔比。所以，企业间合作与竞争问题的关键不是哪个作为时代的趋势，而首先要区分不同类的企业所具有的不同的基点。把握这个基点，对企业发展很重要。

价值链横向性企业有可能从竞争向合作转化，其条件在于两强相持不下而有可能两败俱伤，同时有可能进行资源共享或能力共享，有可能出现利益共享的结果。这种条件下会出现合作的机会。合作的途径可以是并购，也可以是联盟等。奔驰公司和克莱斯勒公司为联合研发、品种互利和相互利用对方的市场，从竞争走向了并购。IBM和中国联想为各自的战略也在个人电脑方面从竞争走向了并购。并购是稳定合作的基本形式。并购的结果使价值链横向性企业变成了价值链纵向性企业。飞机制造领域、机电产品制造领域、物流领域、金融领域等许多领域不同程度地出现了研发联盟、作业联盟、市场联盟、服务联盟等。联盟结成的稳定性尽管不高，但确实使价值链横向性企业关系转向价值链纵向性企业关系。当然，也存在价值链纵向性企业由合作走向竞争的情况。这种情况的发生一是出于企业出售，将企业从原价值链中剥离出来，成为另一个价值链的组成部分，变成竞争对手。二是结束联盟，价值链纵向性企业关系变成价值链横向性企业关系，由合作转向了竞争。

构筑战略竞争力，很重要的一方面就是判断企业将来的发展趋势是合作还是竞争。如果企业是集团式的企业集合体，就要判断集团下属公司或分支机构将来的发展趋势是合作还是竞争，是建立和发展价值链纵向性企业还是建立和发展价值链横向性企业。当基点清楚之后，在组合企业竞争方面构筑战略竞争力的途径就比较清楚了，在战略上就会处于比较主动的地位。