核心人才的培养和留用

邱世斌

核心人才是企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者和利润的主要来源，他们代表的是企业的中坚和灵魂。怎样培养和留住企业的核心人才，是企业成败得失的重头戏。

谁是核心人才？

一般说来，核心人才是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对部门或者企业会产生深远影响的员工。企业核心人才占到企业总人数的20～30%，他们集中了企业80～90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润。在企业整体运作的关键环节上发挥重要作用，具有较强的不可替代性。

对一个企业而言，核心人才主要包括：CEO、CFO等高级的管理人员；开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；高级研究与开发(R&D)人员；具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；其他极具发展潜力的高素质员工。

与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点：

核心人才注重自我价值的实现。知识经济时代，企业的核心人才已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为双赢的合作关系。

核心人才注重成长和发展的空间。随着社会物质文化水平的提高，企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，使其能力能够得到充分的发挥，将成为企业留住核心员工的关键。

核心人才希望有竞争力的薪酬水平。薪酬已不再是激励核心人才的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的重要尺度之一。

核心员工关注团队氛围。国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力。

留住核心人才的文化环境

企业要留住核心人才必须有一个适合核心人才鲜明个性特点的文化环境。这主要包括以下几个方面：

一是用人容才。尺有所短，寸有所长，人有其长，必有其短。人才难得，是人才必有出众之处；而人才又有他的独特个性，他们一般不会随波逐流，趋炎附势，常常对上司不亲不热，敬而远之。大才者常不拘小节，异才者常有怪癖，恃才自傲往往是通病。企业的主要领导应该具有海量般的容人胸怀，善于理解和容忍人才的缺点，虚怀若谷，不能小肚鸡肠，斤斤计较。至于那种嫉贤妒能，容不下高于自己的人，看似是无容才之量，实质是无爱才之心。

二是决策民主。决策前,要体现民主的原则,凡没有充分听取大多数核心人才意见的重大事项绝不实施；决策时,要建立决策的表决机制，凡表决没有通过的事项绝不实施；决策中,要反映民意的原则,凡违反核心人才意志的事项绝不实施；决策后,凡表决通过的事项必须依靠核心人才的支持,共同实施。只有在企业发展过程中充分体现民主、尊重民权、反映民意、依靠民助，创造良好的民主氛围，才能达到企业上下统一意志，员工心情舒畅，凝聚人心的目的。

三是感情到位。注重感情投入，从服务人才、方便人才、利于人才等方面着手，切实改进工作方法。关键是要创造良好的沟通交流平台。如：企业主要领导定期听取核心人才的要求和建议；建立核心人才联络、咨询制度，及时了解核心人才的思想倾向，帮助员工特别是核心人才缓解心中苦闷和心理压力；健全感情沟通机制，帮助突发困难的人才家庭在短期内摆脱困难；试行核心人才与公司层领导进行跨级网上远程沟通，使沟通的内容与形式更趋宽松和活泼；实施领导人员与核心人才集体谈心制度，就人才群体普遍关心的热点问题进行谈心答疑等等，使企业的核心人才充分感受到领导的关怀和集体的温暖。

创造核心人才成长的机制

吸引和留住核心人才是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位地留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。

一是激励公平。对核心人才要做到“有人管”。核心人才的管理要纳入主管领导的管理范围。防止其处在“盲区”，无人过问、放任自流。对核心人才，应按照有关政策制定同经营业绩、标的挂钩的分配方案；没有政策的要制定相应的政策，并据此制定核心人才的收入分配方案，使核心人才的收入、奖惩有法可依，有章可循。核心人才的收入分配方案实施前应向企业决策部门报告，实行业绩标的公开、实绩考核公开、年终兑现公开的程序。核心人才的收入分配方案的业绩、标的除包括实现利润、质量、税收等经济指标外，应当包括其他员工收入的增长指标，即核心人才的收入同其他员工的收入分配相挂钩，防止无限扩大差距。同时，建立一套完整的人才绩效评估体系，及时对核心人才的工作进行科学评价，使人才的贡献与收入相匹配，形成“人才是推动企业持续发展的重要人力资源”的共识，增强对人才奖励的公开性和透明度，使企业核心人才感到公平、合理。

二是成长有空间。俗话说，“十年树木，百年树人”，人才不是一种“速生”资源。“百年大计，教育为本”。提高全员素质、培养优秀人才是一项长远的系统工程，企业应大力开展创建学习型组织活动，将人才教育培训列入为人才成长的经常项目。制定和实施与企业发展战略相配套的人才培育规划。一方面在员工中大力倡导全员学习、团队学习、全程学习，努力营造让有文化、有专业技术知识的人才茁壮成长的良好氛围。另一方面认真做好人才教育培训的计划、管理和监督，不断完善员工特别是核心人才的教育培训制度。同时选派核心人才赴国内外著名大学培训深造，继续鼓励和组织员工进行多学历、多技能、多证书的储备教育，着眼核心人才培训工作的落实。

三是建立人才储备制度。千军易得，一将难求。为了阻止企业核心员工的流失，许多企业作了相当大的努力，其中包括给核心员工更好的工资、待遇、养老金之类的报酬，以期使员工长久效力。

在日益激烈的竞争中，谁也不能预料市场对员工的诱惑力有多大。要留住核心人才，凝聚内力创造一个可以开发核心员工的潜在人力资本价值、激发核心员工集体创造和合作精神的工作环境与氛围才是治本之策。因此，与之息息相关的企业管理手段便是核心人才管理。

许多跨国公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始，一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务须具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展心中有数，目标明确。如果企业能够给核心员工提供足够好的职业发展机会，他们会很愿意留在企业里效力。

（作者单位：福建省电信有限公司建设部）