老板的一巴掌

储小平

老板的一巴掌打在他人的脸上，挨打的不是外人，是自己的儿子。

打人是不文明的行为。但是，在一般中国人的眼里，老子打儿子算不上事情，尤其是在孩子的成长过程中。“打是疼骂是爱，不打不骂是祸害”，“子不教、父之过”。

我所讲的老板的一巴掌，打的是在自己企业担任部门经理的儿子，并且是当着企业员工的面，这是非同寻常的一巴掌。事情的缘由是：老板的儿子帮助老爸共同管理企业，儿子年轻气盛，一次，他与员工发生冲突，动手打了员工，但不在理，引起员工们普遍的怨恨。为了平息员工的愤怒，老板把儿子拉到大庭广众之下，打了他一巴掌。

“一巴掌”的三种选择

在北京大学光华管理学院的研讨会上，我讲到这个实例，引起了大家的争论。

有学子说，这个老板的素质太差，还用这种野蛮落后的方法管理企业；也有学子说，不能这样看，老板用成本最低的方法，化解经理与员工之间的冲突。此话一出，立即引起满堂哄笑。

“老板的一巴掌”，是化解冲突的最好选择或成本最低的方法吗？对此，需要对几种可能的选择做出比较和分析：

选择一：

老板“护犊”情深，偏袒儿子。他可以对员工说：“打就打了，我们是老板，难道还要向你们赔不是吗？你们不服气，可以另谋高就。”

显然，采用这种方法的老板极少，因为不太符合中国人做人的基本原则，说不定还会产生严重的负面效应。比如，员工可能会暗地里进行报复，同情者可能会打抱不平，“该出手时就出手”，其他员工与老板之间的心理距离，可能会更加拉大，由此可能使老板付出很大的成本。

选择二：

老板向员工宣布，自己会公正公平地惩罚儿子，请大家息怒，比如：扣儿子的奖金或工资；让儿子向被打的员工赔礼道歉；撤消儿子的行政职务。

对“扣奖金或工资”的措施，员工肯定不服气，这种惩罚不可信，他们是一家人。

“赔礼道歉”的措施，有一定的息怒作用，按中国人的习惯，老板能这样做，也算可以了，员工一般不会再计较。如果被打的员工及其同情者觉得受到的损伤和侮辱太大，那么，“赔礼道歉”就不是对等的赔偿，员工的怒气并没有真正消去。

老板撤消儿子的行政职务，也有一定的息怒作用，但有一个前提：有更合适的人替代儿子的管理岗位。否则，企业的机密信息和机密控制环节，就可能被“外人”掌管。如何能让人放心？

选择三：

老板打儿子一巴掌。很明显，当着员工的面，老板打儿子一巴掌，对平息员工的怒气，是最为有效的方法。

对老板付出的成本，需要进行具体分析。平息了员工的怒气，树立起“一碗水端平”的形象，会增强老板的权威，赢得员工更多的忠诚和尽职的回报，这是老板的收益。但是，让儿子在员工面前出丑，丢失尊严，也是有后患的。如果儿子继续做管理者，就难以有威信。这是老板付出的成本，要想追回这种成本，是不容易的。

从经济角度看，老板付出的成本很低，而且程序简单，冲突很快会烟消云散。可老板让儿子付出的尊严成本，是难以计量和补偿的。

华人家族企业的内部治理

一般而言，各种类型的家族企业，多多少少都有一些管理制度，尽管在制度健全的程度上有差异。如果与员工发生冲突的部门经理，不是老板的儿子，而是一个非家族成员的管理者，那么，老板肯定不会用一巴掌的方法化解冲突，他可以按企业的有关制度处理，如扣奖金、要求向员工赔礼道歉、撤他的职，甚至炒他的鱿鱼。一旦要处理的是自己的儿子，这些正式制度的处理方式就不能奏效，至少不能充分奏效。因此，老板需要用非正式的制度规则处理，这没有任何书面的文字规定，也不是从任何先进国家的管理理论和经验中学来的，显然，它是我们华人社会传统习俗中早已存在的，而且在华人中间有着相当高的共识度。否则，老板的一巴掌可能就白打了。

老板通过打儿子一巴掌，化解了管理者与员工的冲突，说明老板有权威。按照科斯的企业理论，权威是企业的一个很重要的特征。也就是说，在企业内部，正是通过权威对各种交易活动进行直接的指令性安排，替代外部市场大量交易主体间的讨价还价，由此节省交易成本。

老板打儿子的权威依据，不仅因为老板是资产的所有者，而且是凭借家族伦理规则这种非正式制度，使他具有企业治理的权威，具有一种身份，可以在企业治理中发挥重要作用。也就是说，家族伦理规则成了家族企业治理的一种工具，有时，需要运用一种特殊的规则，才能显示特有的效率。

仔细琢磨一下，我发现企业内部的交易与企业外部的市场交易是有差异的，“市场上进行的主要是物质资本的交易，企业里进行的主要是人力资本的交易”。既然企业内部的交易主要是人力资本，企业内部的权威履行者的根本任务，就是“通过别人把事情做好”，那么，他就会以成本最低的方法协调人力资本的交易。

既然是人力资本的交易，就不仅是四种人之间的交易——既有才能又有财产的企业家、有才能而无财产的职业经营者、有财产而无才能的单纯资本所有者和既无才能又无财产的工人之间的交易，还得特别知道参与交易的人姓甚名谁，是何方神圣；还得注意交易者各方对相互之间专用性关系的性质；还得看各自对专用关系投资的多寡。

换句话说，要看企业内部的成员同企业主之间达成一种什么样的关系契约。

就家族企业而言，企业主与员工之间的契约，至少是三种性质的：１．企业主与家族成员之间的契约；２．企业主与泛家族成员（同乡、同学、战友、老同事、“哥们”）之间的契约；３．企业主与亲熟者以外的成员之间的契约。

这些契约的达成方式、履约方式及其效率，是有很大区别的。

第一种是以家族伦理为主要特征的契约，是不需事先支付签约成本的，是对市场价格反映极不敏感的超长期契约，支付较少的监督成本，也是很难有效激发代理能力，很难退出的契约，因而会出现契约约束的软化。

第二种是内含矛盾特别明显的契约，是情感规则和工具理性规则混合的契约，是交易双方关系特别微妙的契约，是签约和履约成本特有弹性的契约。

第三种契约比较单纯，基本上是依据正式的法律制度达成和治理的契约。

这些契约各有不同的治理规则，在一种契约中有效的治理规则，移到另一种契约上，可能就不会生效。它们之间有时并不是完全不同的，在边界交叉区域，有一定的替代性和转换性，比如可以通过联姻的方式，将有才干的非家族的经理予以家人化，可以将非家族成员“哥们化”，可以以“扬善于公堂、规过于私室”的方式，让成员感到家长般的关爱与栽培，可以对能干的非家族成员委以重任，让其参与机密决策，私授“红包”，使之产生“老板没把我当外人”的感激之情，在极端的情况下，也可以“大义灭亲”。

可以说，高明的华人家族企业主，往往是非常善于针对不同的交易对象和交易性质，采用不同的契约治理方式的领导者。

研究华人家族企业的治理，对特定含义的关系契约、身份特征、“打一巴掌”式的非正式规则，不能等闲视之，更不能视而不见。

（商习晓摘自《特别关注》）