供应链管理的概念、运行机制及其对我国企业管理的启示

周效学

前言

传统企业出于管理和控制上的目的，对其提供原材料、半成品、零部件的组织一直采用

“纵向一体化”（vertical integration），企业是“大而全”的。这在市场环境相对稳定的情况下是有效的，但是进入90年代以来，全球化的信息网络和信息技术革命使企业面临的竞争环境发生了根本性的变化，产品的生命周期缩短，企业只有比竞争对手更加快速地提供高质量、个性化的产品才能在竞争中处于不败之地，这就要求企业对市场做出快速的反应。传统的纵向一体化的模式显然不能适应这样的要求，在动态的市场环境中越来越暴露出其存在的弱点：增加企业的投资负担、企业从事了许多不擅长的业务，在每个业务领域都直接面对众多的竞争对手，反应迟钝、难以变革等等，所有这些都增加企业的经营风险，从而难以在当今的市场环境下获得预期的利润。在这样一个背景下，企业将其资源延伸到企业外部，借助其他企业的优势资源，达到快速响应市场需求的目的就是一个热点，于是就产生了“横向一体化”（horizontal integration）的思维方式。而全球制造链以及由此产生的供应链管理就是“横向一体化”管理思想的典型代表。

一、 供应链的定义和特征

美国的Stevens认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”；进入上世纪90年代以来供应链更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切向前的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。典型的像丰田、耐克、尼桑等公司的供应链都是从这方面来考虑的。总之，所谓的供应链（supply chain）就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费着手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围比以往的企业更加广泛的组织模式，可以说，它突破了传统企业的概念。同时供应链也是一个增值的过程，给相关企业都带来收益。

在供应链之中企业是一个节点，节点与节点之间是一个需求与供应的关系，具有如下特征：（1）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度或层次不同，供应链往往有多个、多类型甚至多国企业组成，供应链上企业之间的关系要比企业内部结构复杂的多，由于企业与企业之间的关系是合作与竞争的关系，所以他们之间的行为也是十分复杂的；（2）动态性。供应链要适应市场变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显得动态性；（3）面向顾客。供应链之所以存在其最终目的是向顾客提供更快更优质的服务，是基于市场的需求而产生的，并且在供应链的运作过程中用户的需求始终是供应链中信息流、产品和服务流等驱动源；（4）交叉性。节点企业可以是一个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。

二、 供应链的管理

供应链管理的重点是，从全局或战略的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系。供应链与传统管理模式的主要区别：（1）由主要针对一个企业的管理到针对一群企业的管理；（2）管理的目标由成本、质量向成本、质量、服务、快速反应、柔性等综合指标转变；（3）需要采取战略管理、协调管理和集成管理的思想和方法；（4）充分利用信息技术。因此，供应链管理不是供应管理的别称，而是一种新的管理策略，要把不同的企业集成起来，最重要的莫过于企业之间的合作，当代供应链管理的重点已经从初期的库存管理到各个企业分担采购、生产、分销的职能成为一个协调发展的有机整体。

供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求，并以同步化、集成化生产计划为指导，并以信息技术为依托，围绕供应、生产运作、物流、满足顾客需求来实施的。其管理目标是提高用户服务水平和降低交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。由上可见，供应链管理关心的不仅仅是物料实体在供应链上的流动，还应包括如下内容：战略性伙伴和用户合作关系管理、供应链产品需求预测和计划、供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等评价、选择和定位）、企业内部和企业之间物料供应与需求管理、基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成计划、跟踪和控制、基于供应链的用户服务和物流管理、企业之间资金的管理，基于internet的供应链交互信息管理等。

三、 供应链管理的运行机制

1、 合作机制

供应链的合作机制体现了战略伙伴和企业内外资源的集成与优化利用。基于企业竞争环境的产品制造过程：从产品的研究开发到投放市场周期缩短，而且顾客导向化程度更高；模块化、简单化产品、标准化逐渐使企业在多变的市场中敏捷性显著增强；虚拟制造与动态联盟以及业务外包（outsourcing）策略的利用增加企业柔性。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业之间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争（time-base competition）和价值链（value chain）以及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。

2、 决策机制

由于供应链企业决策信息的来源不再仅仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络的环境下，不断进行信息的交流和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着internet和intranet发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式发生根本性的变化，因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于internet和intranet的开放性信息环境的群体决策。

3、 激励机制

3.1 价格激励。在供应链的环境下，各个企业在战略上是互补合作关系，但是各个企业的利益不能被忽视。价格是包含供应链利润在所有企业之间的分配，价格的激励是显然的，供应链利润的合理分配是保证供应链稳定运行的关键。高价格当然可以刺激企业生产，但是，价格本身也隐含着逆向选择的风险。制造商在挑选供应商时，若过份强调低价格的谈判，往往选中了一些报价较低的企业，可能也是产品质量较差的企业，从而将一些整体水平较好的企业排除在外，其结果是影响了最终产品的质量、价格的交货期。因此，价格激励存在许多负面的影响，核心企业不可一味地强调低价策略。

3.2订单激励。核心企业给供应链上的其他企业稳定的订单是对其改进产品质量，进行“资产专用性投资”的有效激励。

3.2商誉激励。供应链上的核心企业与非核心企业实际上是一种委托人与代理人的关系（如委托制造，业务外包等等），根据经济学中的委托-代理理论：在激烈竞争的市场上，代理人的代理量决定其过去的代理质量与合作水平。从长期来看，代理人必须对自己的行为负完全的责任。因此，即使没有明显的激励合同（隐藏合同），代理人也应该积极地工作，才能保持或改进其市场声誉，获得更高的声誉佣金。

3.3信息激励。在现代市场环境下，信息对企业而言意味着生存。一个明显的问题就是，虽然只有供应链中最下游的企业直接面对顾客，但是，市场的信息对于链上所有的企业都是至关重要的，如果只有最下游的企业拥有客户的信息，而其他处于上游的企业享受不到，那么市场的风险将转嫁给上游的企业，由此这样的供应链是不可能长久存在的。由此可见，在现代信息技术的背景下，企业群体利用信息技术建立共享机制，其主要任务之一就是为企业获得信息提供便利，节点企业在新的信息不断产生的情况下，始终保持着对信息了解的欲望，也就更加关注合作方的运行状况，不断探求解决问题的方法，这样的合作才是建立在相互信任基础上的合作。信息激励机制也在某种程度上克服了由于信息不对称使供应链中的企业互相猜疑的弊端，克服由此带来的风险。

3.4淘汰激励。供应链必须建立对成员企业的淘汰机制。同时，供应链自身也面临淘汰的问题。淘汰激励是负激励，其目的是使所有的合作企业都具有危机感，而不是“大树底下好乘凉”，也就是说，企业在供应链管理体系获得群体优势的同时自己也获得发展，就必须承担一定的责任。

3.5研发激励。新产品或新技术的共同开发和共同投资也是一种激励机制，它可以让供应商掌握新产品的开发信息，供应商发展与核心企业相配套的技术和工艺水平，使供应链上的所有企业协调推进产品的进步。这一点与传统的企业管理是截然不同的，在传统管理模式下，供应商没有机会参与产品的研究和开发过程，只是被动地接受来自供应商的信息，这样的合作最理想的结果只是达到要求，而不会是最佳。在共同开发方式的激励下，供应链上企业相互对对方的研发投入资源，因此，每个节点通过这样的方式“捆绑“在一起，共同关心新产品的开发，这就是一种激励。

3.6组织激励。减少供应商的数量，并与主要的供应商和经销商保持长期稳定的合作关系是制造商采取的组织激励的主要措施。

4、 自律机制

自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具有竞争的对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行“标杆评价“。自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，企业之间的业绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。

四、 供应链的设计原则

1、自顶向下和自底向上相结合的原则：

自顶向下的方法是从全局走向局部的方法，自底向上刚好与自顶向上相反，前者是分析的方法 ，后者是集成（综合），最佳的方法应该是二者相结合，也就是战略与战术的相结合。

2、互补性原则

该原则也称为集优原则，也就是供应链的各个接点的选择应该是强强联合，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中尽力做最擅长的事情。

3、协调性原则

协调是供应链系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性以及系统与环境的总体协调性，因为只有协调的系统才能发挥最佳的效能。

4、动态性原则

现代的市场竞争的主要特点是不确定性，由于不确定性导致需求信息的扭曲，供应链的设计还必须避免企业之间在信息传递中的信息失真问题，所以，节点企业之间要增加透明渡，减少不必要的环节，从而达到降低不确定性的目的。

5、简洁性原则

简洁性与动态性是相辅相成的，核心企业之所以放弃纵向一体化，就是为了“简洁”，在供应链设计的过程中只有节点企业比原来的企业内部结构有更低的交易成本才是符合简洁性的要求，例如、供应商的选择就是少而精的原则，生产运作系统的设计应以精细生产为原则，所有这些都是为了实现精细的供应链。

6、创新性原则

供应链不是简单地照搬核心企业原有的供应模式，在市场环境和企业之间的关系变化的情况下，要突破原有的框架，这一点类似于企业内部的“业务流程再造”（BPR）。同时，创新又是有约束条件，这些条件是：企业的战略目标、市场需求、与其他企业的协调性等等。

7、战略性原则：体现供应链发展的长期规划和预见性，并在企业战略指导下进行。

五、 供应链的设计步骤

1、 分析市场竞争环境：这是企业外部环境分析中的一个部分，目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才有效，确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力，变压力为动力。

2、 分析企业的现状（内部分析）。重点分析企业供需管理的现状，总结企业存在的问题以及影响供应链设计的阻力因素，为确定供应链开发的方向作好准备。

3、 提出供应链设计的要求。

4、 提出供应链设计的目标。主要目标是获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本，并在两个目标之间的取得平衡。次级目标还有：进入新市场、开发新产品、开发新分销渠道、改善服务水平、提高用户满意程度、降低成本等等。

5、 分析供应链的组成。即制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商以及用户的选择以及定位，同时确定选择和评价的标准。

6、 分析和评价供应链的可行性。这是开发和实现供应链管理的关键，它是在可行性分析的基础上，结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持方案。

7、 设计和产生新的供应链。主要解决如下问题：供应链的成员构成、原材料的来源、生产设计、分销任务与能力设计、信息管理系统设计、物流管理系统设计。在供应链的设计中，广泛应用归纳法、集体解决问题、流程图、模拟和设计软件等。

8、 检验新的供应链。在试运行过程中遇到问题重新回到（3）。

9、 实施供应链管理。

六、 供应链管理对我国企业的启示

目前，我国企业的管理机制和管理思想都相对滞后于市场经济发展的要求。主要表现在如下几个方面：

（1）企业外部资源利用低，企业与供应商、销售商的关系远没有形成战略伙伴关系，许多企业认为自己与供应商关系还是“零和博弈”的关系。国有企业天生的投资欲望强烈，企业仍然在追求“大而全”，跨地区的供应链为数不多。

（2）企业合作关系中短期行为普遍存在。企业经营者的任命方式带有短期行为，以及国有企业“所有者缺位”问题，这些都是造成国有企业经营行为短期化的主要原因。因为供应链管理是基于战略管理模式前提之下的，国有企业经营者任命和激励机制（类似公务员的激励方式）决定了国有企业没有动力进行基于供应链管理模式的企业改造。

（3）由于计划经济体制下“鞭打快牛”，使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。

上述这些问题存使我国企业推行供应链管理尤其困难，而中国加入WTO后的企业竞争迫使企业不得不建立供应链管理的模式以利在竞争中提高企业核心优势，我们建议如下：

（1）改变国有企业的治理结构。从根本上说，供应链管理是一种基于企业长期发展的战略管理模式，这与股东追求长期利润最大化不谋而合，但是我国企业的经营者并不是真正意义上的股东任命的，所有者是缺位的。国有企业的经营者从自身的利益出发并不必然地追求长期利润的最大化，不解决这个问题，在国有企业中推行供应链管理是一句空话，国有企业应该通过股份转让引入民间资本使股权多元化，改变治理结构，使董事会真正成为代表股东利益的董事会（国有企业的董事会形同虚设），以利于加强对经营者的监督；第二，推行供应链管理要涉及许多人的利益再分配问题，只有公司的高管人员身体力行才能执行下去，从这点上说要求经理人员与股东和董事会的利益保持高度的一致，这便要求国有企业的经营者不能再是计划时代由人事部门任命的方式，只有从市场招聘的经营者才是真正意义上董事会任命的经营者，也只有这样的经营者才能真正股东的利益负责。

（2）激励机制的变革和预算约束的硬化。国有企业员工的报酬基本是一种公务员式的激励模式，特别是高管人员，他们的激励主要是权利和职位，这种激励模式也不利于经营者从战略的眼光建立供应链管理的模式，为此，有必要在我国企业中采取经营者持股的方式，通过经营者拥有公司的股票期权使经营者成为公司股东的一员，这样在其采取经营决策的时候就带上股东的思维，从股东的眼光来考虑公司的长期发展。其次，国有企业由于历史遗留的许多问题（如由于长期以来国有企业富余员工太多等）造成其预算的“软约束”，这样的软约束使企业经营者不思进取，希望通过对政府的寻租来获得本来应通过企业自身努力经营才能获得的利益（因为寻租总是比努力经营来的容易），这是国有企业普遍存在变革阻力的关键因素，只有将企业的预算约束硬化国有企业才是市场经济中的一个细胞（政府才能成为一个合格的裁判者），也只有这样的企业（约束硬化）才能变压力为动力。

以上我们从宏观的角度对企业变革管理的必要条件作了分析，在具体应用供应链管理中还应该注意如下问题：

（3）供应链管理必须结合企业的实际，并不是所有企业的所有流程都必须纳入供应链管理，供应链管理不是一个“免费的午餐”，对许多财力有限的企业而言要使用信息技术是一个不小的负担，可能企业的巨大的投资导致企业财务恶化，因此，建议我国的企业在应用时应首先解决企业运作流程中的“瓶颈”，而后逐步扩大到所有的流程，并且在应用之前首先应该分析企业现行的管理模式存在的问题，供应链管理的原则之一是“需求牵引”，就是要找出当前的管理模式与业务流程中存在的问题，做到有的放矢。

（4）基于供应链管理的企业流程与组织重构。我国绝大多数企业的组织模式是基于职能专业化，与供应链的流程管理有很大的差距，因此，对于我国企业采用供应链管理还要对企业进行职能——流程的改造过程。也就是，为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素以及应采取的结构形式。

（5）充分利用信息技术。供应链的优势的发挥需要借助于信息技术，如果依靠传统的企业信息传递的手段，供应链的效果就要大打折扣。为了实现节点企业之间的信息共享，应该充分利用电子数据交换（EDI），INTERNET等技术手段实现供应链的分布数据信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。