利乐营销攻心

刘丹栋

这一家进入中国已经20多年的瑞典公司，你几乎每天都能看到这家公司的产品。

对爱立信,沃尔沃、宜家等瑞典著名品牌,你肯定耳熟能详,但你就是很少甚至根本没有听说过这家同样来自瑞典的巨头公司。

伊利、光明、蒙牛、帕玛拉特、雀巢、维维、娃哈哈、统一、康师傅、汇源……这些知名企业的背后，都有这家公司的身影。

这就是利乐（TETRAPAK）公司。

我们不得不感叹于它的无处不在。在北京几大超市，记者发现，利乐包在常温普通货架上不仅囊括了各种品牌的液态奶，而且大多数砖形包装的果汁饮品上也印有利乐的标志。业内人士判断，在中国液态奶常温无菌纸包装中利乐可能占有95%的市场，是绝对的老大。而目前在全世界，液态食品中有一半的纸包装是由利乐提供的。

在上海，我们终于见到了这个“隐身巨人”。利乐中国总部设在上海中信泰富广场29层。全部是开放式办公，甚至以蓝色基调为主，配以大红色块的办公区的设计也都是与利乐总部一致的。唯一不同的是，不同肤色的人们，分别在用英语、中文普通话或上海本地话交谈。这一切让人深刻感受到：利乐是国际的，利乐又是中国的。就像利乐中国的那句箴言：与中国客户共同成长。

利乐的春天不是等来的

在包装市场，利乐并不是没有竞争对手，有些甚至是世界级。为什么在中国利乐成为了业内绝对的老大？

粽子，在中国悠久的饮食文化中有着特殊的意义。1951年，正在研制牛奶包装的鲁宾·劳辛受妻子打毛衣启发，设计出了粽子型的包装袋，并一炮打响，开始从瑞典走向全球。然而出乎鲁宾·劳辛意料的是，这种耗材最少、卫生水平最高的粽子包在粽子的老家—中国却受到了冷遇。

1979年，第一台利乐包装机器进入中国，这东西虽然让中国的包装工程师大开眼界，但同时也被认为是没有实际用途的屠龙之技——那时的中国太穷了，连奶粉都是奢侈品，更不用说鲜牛奶了。可想而知，利乐在中国的发展举步维艰。

1985年，利乐在香港设立利乐中国有限公司，上世纪90年代初又在上海、北京、广州设立代表处，开展一些基本业务，此时的利乐感受到了越来越大的商机。到了90年代后期，利乐终于“守得云开见月明”了：今天，中国成为利乐在全球销售量增长最大的地方和全球最重要的市场。曾任利乐中国地区销售总裁的王静怡在一篇署名文章中说：“过去5年时间中，利乐在中国的销售额有了近10倍的增长。”

利乐在中国投资的增长幅度正在加剧：

2002年，利乐佛山工厂加开一条生产线，产能增加40%。

同年，利乐在北京的合资企业正式签约。作为利乐在中国的第四个生产厂，这个项目投资5.7亿元，占地7万平方米，生产设备和技术均属最高水平。

2003年2月11日，利乐总裁兼首席执行官Nick Shreiber来到还沉浸在春节喜庆之中的小城——昆山。自14年前加入利乐至今，Nick Shreiber已经深谙客户服务的益处，在欧洲时他也曾亲自接待来自中国乳业界的高级管理人员。他此行的目的是视察正式建成投入使用的利乐昆山工厂全新大型仓库。这个有着完善仓储管理的仓库，将可以配合利乐在中国不断扩大的生产能力。今年，利乐包装（昆山）有限公司还将增设两条包材生产线，其产能将达到目前的5倍。利乐中国生产总监欧磊肯定地说：“完成这些计划后，利乐在中国的生产总量将是目前的3倍。”

据介绍，到2004年底，利乐在中国的固定资产投资将达到2.14亿美金。

利乐的春天来了。这个春天不是等来的，而是利乐自己营造出来的。

客户是真正的“产品”

对利乐渐渐熟悉起来的时候，有时就会让人联想到另外一家公司——英特尔——虽然两家企业的差异实在太明显。

英特尔在中国大名鼎鼎，但有多少人亲眼见过英特尔的产品？虽然每一台电脑中都有英特尔生产的芯片，但都深藏在每一台PC或服务器中，能亲眼看见英特尔产品的，只有那些计算机的生产厂商。然而英特尔的优势恰恰在于，它能生产这些无所不在而又是看不见的产品——“Intel Inside”。不要忘记，每一台PC都有机壳，还有外包装，但有谁知道生产这些“最显眼”产品的厂商？这些厂商之所以不为人知，在于它们生产的产品的仅仅是“躯壳”，而不是“灵魂”。

作为最终消费者，我们不曾向利乐购买什么，利乐的买卖在市场看不见的上游即已完成。那么它卖给其客户的是什么呢？

下面的故事中可能有答案。

上海联纵智达营销咨询有限公司首席营销顾问何慕与周传毅是亲密的朋友。至今他还清楚地记得他与周传毅第一次见面的情形。2000年春，何慕接待了这位不速之客。周传毅想找到一家合适的咨询公司，为沈阳乳业新推出的“辉山”牌利乐枕液态奶做上市推广咨询。令何慕不解的是，周传毅并不是沈阳乳业的员工，而是另外一家企业——利乐（中国）公司的客户经理。更让何慕吃惊的是，这位周先生在此之前已经自愿自费上北京、下广州地跑了十几家咨询公司来替沈阳乳业担当“侦察员”和“考官”。

为沈阳乳业做项目的几个月时间里，周传毅不但建议沈阳乳业出重金请咨询公司来做营销咨询，还全程参与了联纵智达“辉山项目组”的作业，“在我们了解情况，深入走访，以及讨论和拟定辉山利乐枕上市推广方案过程中，周先生几乎是全程陪同，既做向导，又做讲解员。一个多月中，每次项目组成员抵达沈阳，周先生都已提前赶到，参与讨论，出谋划策，其投入程度绝不亚于生产企业和我们咨询公司的任何一位。”

咨询取得了很好的效果，从2000年5月之后的两年多时间里，辉山奶的日销量比1999年增长了300％，辉山利乐枕鲜奶日销量超过50吨，沈阳乳业也跻身于全国液体奶前五强。在销量增长最快的时候，利乐公司甚至不得不动用飞机空运包材。

何慕这位从事过多年企业咨询研究的专家通过这件事改变了对利乐的印象：从表面上看，利乐公司只是把利乐枕的生产设备和包材卖给了沈阳乳业，但利乐公司带给沈阳乳业的却远不止这些。“我们在一起的时候，就很少听到周传毅与沈阳乳业领导谈及关于设备或款项的话题，谈论的大多是市场营销、企业管理、队伍建设、发展战略等一般人认为只有企业主才会最关心的内容，甚至连辉山学生奶（用的是利乐包）项目的负责人也是由利乐公司出高薪为沈阳乳业聘来的。”

一个乳品生产商在被问及是否会因为其它客户能提供更便宜的包材而离开利乐时，他肯定地回答不会。原因很简单：利乐除了向他们提供设备和包材，还会每年给技术和管理人员很好的培训，企业平时有了大事小情利乐总是很关注并帮忙，一句话，他们与利乐不是简单的买与卖的关系。

利乐中国总裁李赫逊则在昆山工厂的大型仓库落成典礼上道出了关键：自1972年进入中国以来，通过其先进的“关键客户管理系统”的营销模式，利乐已与许多本地企业建立了紧密的伙伴关系。不同于一般的设备、材料供应商，利乐在输出一流产品的同时，更无偿为他们提供管理、研发、技术、信息、营销等全方位的服务。当然，对于本地的中小客户，利乐更是全力支持，以使他们更快地成长起来。

答案找到了。利乐所卖的，正是“More Than the Package”（超越包装）。利乐知道，当它的客户找上门来的时候，包装只是客户需求的“冰山一角”。与“看不见的需求”相比，“看得见的需求”只是份量相当小的一部分。“More Than the Package”意味着，利乐关注的是整个“冰山”。

有分析人士说，利乐这家“旧经济”企业，早在“新经济”出现之前就在为客户提供“Total Solution”（全套解决方案）了，而且是一种动态、全程的解决方案，是“授人以渔”和“助人以渔”。对此，利乐有一个感性的说法：它向客户出售的，是它的“热心肠”。反过来，客户向它购买的，既是一种产品和服务，更是一种“成长素”。对于最终消费者来说，“拥有利乐”就是 “拥有新鲜”；而对于利乐的客户来说，“拥有利乐”就是“拥有成长”。利乐的客户作为一棵棵大树成长起来，它们同时也成为利乐的根须，为利乐这棵大树源源不断地输送着养分。

在这个意义上，客户才是利乐的真正产品。利乐的生产线早已从它的生产基地大大延伸，使它面对的整个大市场成为它的“生产基地”。在这个“生产基地”上，它对作为“原料”的客户进行深加工，使之成为一个快速增值的企业——这才是利乐真正的生产流程。

利乐会让麦肯锡歇业？

“我很可能比大多数在乳品业工作的人更了解乳制品的推广和市场条件，从原材料价格到奶酪和黄油。在如今竞争激烈的市场环境中，你得帮助客户获得成功，否则你终将失去他们。”利乐的德国客户经理Sabina Baumgart曾说过这样的话，“这不是一项传统的销售工作，它远远不止销售一个包装。这是用咨询的方式与我们的客户建立的一种合作关系。”这也是利乐全球客户经理所要求达到的最高境界。

“现在光了解包装业已远远不够了。了解客户本人及其业务和市场也很重要。所以与客户保持这种私人关系十分关键。”利乐中国有限公司市务传讯部副经理孙强告诉记者：“在我们公司上上下下都有一种把客户放在第一位的认识，在事前、事中、事后都为客户考虑周到，有时客户自己没有想到的事情，我们都为他们想到了。我们对客户的服务不局限于售后服务型，对于那个企业生产经营中存在的困难和问题，有些是他们自己都没有看到的问题，我们一旦认识到了，就会对企业指明，并且帮他们找到解决方案。”

利乐的“关键客户管理系统”的营销模式是，以客户管理为中心，利乐公司的设备技术专家、包装设计人员、市场服务人员甚至财务经理都会与客户保持紧密联系，共同深入生产和市场一线。在设备引进、产品开发、技术培训、市场信息、营销体系构建、新品上市的全过程中积极投入，并以跨国公司的丰富经验，和员工过硬的专业素质、高度的责任感来帮助本地客户发展壮大。正是这种全新的服务理念，使利乐较快地融入了本土企业中，与他们共同成长，实现共赢。

难怪有人半开玩笑地说，“利乐这样做，会让麦肯锡歇业的！”

但利乐不是麦肯锡，它也无意让麦肯锡这样的公司歇业。

它只是找到了与客户之间建立持久合作关系的真谛。

利乐在中国最大的客户――伊利，过去5年的发展也证明了这一点，从1997年伊利向利乐购买第一台灌装机到2002年底，利乐已经为伊利提供61条生产线，伊利每年在以40%的增长速度飞速发展。谈及这些，总经理郑俊怀说：“从原材料改进到营销培训的整个过程，利乐都提供了支持，所以我们之间是真正的合作伙伴。”

新“特洛伊木马”：从Outside到Inside

利乐的这种策略选择完全出于理智，没有任何矫情的成份。

包装市场的竞争越来越激烈，中国也是如此。利乐在压力之下，找到了从价格到服务的全方位致胜之途。

虽然利乐中国方面绝口不谈设备的出售价格，但国内某经济类报纸透露，由于竞争对手的出现，利乐在中国售价曾高达1500万元人民币的机器，现在却在以区区200万元售出，甚至免费赠送。

利乐企业中，一位不愿透露姓名的经理承认，针对那些买不起设备又有市场发展潜力的企业，利乐提供了设备投资的方案：客户只要拿出20%的款项，就可以安装成套设备投产，在以后的4年中，客户只要每年订购一定量的包材，就可以免交其余设备款。这个方案一出台，客户就迫不急待地争先签订合同，从而使利乐设备迅速扩大了市场份额。

2002年，利乐在中国得以起家立业的主打产品有了竞争对手。

湖南万容包装公司的总经理明果英介绍，即将面世的“万容包”成本能降至0.05至0.07元，但常温保质期可达30至90天。据说，这个性价比要高于利乐包装。如果是这样，“万容包”将是一个在低成本和高保质期的最佳结合点上能与利乐包抗衡的产品。

但拿今天的中国乳品市场来说，利乐已经与中国乳品企业长成了血肉相联的一体。伊利乳业的韩建川说，利乐是在全球做得最好的乳品包装企业，几乎成了液态奶包装“安全、无菌、方便”的代表，而且利乐已经在许多乳制品企业形成了一种品牌形象，常温保质（的包装）还是觉得利乐最可靠。而重庆太易乳业的朱新则表示，即使出现低成本的包装，他们也不可能舍弃利乐生产线。朱新说，利乐的生产线无法兼容其他包装材料，换生产线是不可能的，那样付出的成本会更高，对于地方小企业来说无疑是致命的。

利乐的“杀手锏”的构成成分不是单一的，而是一种“合金”。可以说，对手面前，利乐已经不仅是一个利乐，它更是以利乐为中心的，以共同利益为纽带的命运共同体。

利乐的命运共同体在告诉像湖南万容这样的新锐企业：市场竞争不是技术比武。在一个以客户为中心而不是以产品为中心的时代，核心竞争力的打造必须置于良好的客户战略之下，否则，一味地“叫板”从一开始就是一场误会。

新的营销必须是关注客户“成长性”营销。一家有志于快速成长的企业，在没有想好如何使客户快速成长和自己的成长之道前，最好不要轻易出手——这是有关利乐的故事中最重要也最容易被忽视的部分。

责任编辑 金励勤

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利乐模式

* 变交易为需求：如果你的客户对你有一种可生长性的需求，那么你便拥有了一种可持续性的生财之源。所以问题的关键在于：如何使一次性的客户需求转变为可持续性的客户需求。平庸的企业满足需求，优秀的企业创造需求，而伟大的企业则创造和培植一大批能对自己有持续需求的终身客户。

* 变蚂蚁为大象：一个客户，如果它是“蚂蚁型”的企业，那么它的需求仍然小得可怜；如果能帮助这个“蚂蚁型”企业发展成为“大象型”企业，那么它的需求也随之迅速膨胀。

* 边界外经营：在客户企业中“公开的卧底”。用“流程再造”运动的发起人哈默的话来说就是，企业的边界正在模糊，企业的竞争力来自企业与合作伙伴如何充分共享、优化企业资源，打造共同的核心竞争力。

* 商业利他主义：专注于自己所在的行业，深度介入上下游客户的业务，通过促进自己根系企业的持续成长来实现自己的永续成长。

* “核心竞争力”：做服务就要做内核，从Outside到Inside。“核心竞争力”来自于“深入到客户核心”的能力。

利乐中国30年记事

1972年第一次在北京展览；

1979年装置第一台灌装机；

1985年在香港设立利乐中国有限公司；

1987年北京特许包装材料生产厂投产；

1991年佛山特许包装材料生产厂投产；

1993年在上海和北京设立代表处；

1994年在佛山成立利乐控股75%的利乐华新包装有限公司；

1995年在哈尔滨设立地区办事处；

1996年昆山包装材料生产厂投产；

1998年在南京及西安设立地区办事处；

1999年昆山加工生产厂中心开业；

2000年中国总部迁往上海；

2001年利乐持有北京包装材料生产厂的股权增至75%；

2002年在华第四家合资企业――利乐包装（北京）有限公司成立；

2003年利乐中国昆山工厂全新大型仓库落成。