改革构筑企业发展新平台

冯　俊

贵阳华烽有色金属铸造有限公司是贵州华烽电器有限公司的一个投资公司，该公司是由原来的华烽电器总厂下属的压铸分厂改制而成，现有员工106人。其中正式员工65人，外聘合同制员工41人。公司采取三方入股的方式：华烽电器总厂、贵航集团西秀进出口公司和压铸分厂的全体职工。当时的注册资本金仅为78．80万元，从1999年至今，已连续4年盈利，工业总产值、销售总收入和利润一年一个台阶：2000年完成工业总产值756．90万元，销售收入674．90万元，实现利润10．30万元；2001年工业总产值891．20万元，销售收入754．80万元，实现利润25．20万元；2002年工业总产值988．10万元，销售收入794．50万元，实现利润43．38万元；并完成了公司的第二次扩股，公司固定资本金已达135．20万元(改制前完成工业总产值最高为310万元，完成销售收入最高为170万元，固定资本金为78．80万元)，员工收入每年以10—15％的比例提升，到2002年，公司平均工资达960元／人(改制前为380元／人)，公司的生产场地、工作环境以及员工的工作面貌都发生了很大的变化，逐渐改变了改制前那种“脏、乱、差”的不良形象，为公司的“形象致胜”打下了一定的物质技术基础。

改制威胁“铁饭碗”

改制前的五分厂是一个令厂领导头痛的焦点：生产上不去，质量稳不住，市场一丢再丢，严重影响了工厂生产的大局。职工的收入没法保障，每年都要靠总厂“输血”过日子，干部职工的情绪很大，人心不稳，职工与职工之间、职工与领导之间经常会出现分歧而引发出一系列的矛盾，“分厂今后怎么发展”一时成了总厂领导头疼的难题。

“变则立，不变则废”，此理不但适于社会的发展，同样也适于企业的发展。1999年，当时的华烽电器总厂决定把连续亏损多年的压铸分厂作为公司制改革的试点。经过精心筹备，分别由华烽电器总厂、贵航集团西秀进出口公司和华烽压铸分厂职工三方，入股的方式，于1999年10月28日组建了贵阳华烽有色铸造有限公司，公司按照“自主经营、自负盈亏”的现代企业制度构建模式，成为独立核算的生产实体。

然而对于吃惯了几十年大锅饭，习惯了依靠总厂过日子的压铸分厂职工来说，公司制改造威胁了他们的“铁饭碗”。认为工厂是想把他们抛出去不管，分厂的干部职工情绪都很大，思想观念一下子很难适应这种变化，职工参股工作遇到前所未有的压力。

“凭什么要我们入股?”、“出了钱要是公司跨了怎么办?”、“我们以后是谁管，工厂是不是不管我们了?”、“我们的工资以后是谁发?”、“退休了怎么办，是总厂负担吗?”，各种议论纷至沓来，“大字报、小字报”时有发生，这给时任总经理的夏朝晖增加了很大压力。

为了能使公司尽快运转起来，他首先做通了党员干部的思想工作，再由党员干部带头参股(干部入股的数值不能低于4000元)，联合公司的党、政、工、团和职工代表一起组成参股小组，利用各种途径进行广泛宣传：向员工阐明公司今后的发展方向，公司的经营理念和工作重点。使员工对公司今后的发展前景充满信心。对个别不愿参股的员工，他们挨个做思想工作，向这些员工说明公司改制的紧迫性和必要性，让他们明白不改革公司只有“死路一条。”他们还组织职工到公司制改造后发展比较好的企业参观，让他们从“铁饭碗”的传统观念中走出来，尽快适应市场经济的发展。历时2周职工参股工作总算完成了。

1999年，在不足两个月的时间里，公司就完成工业总产值89．20万元，实现销售产值79．70万元，实现利润2336元。利润值虽少，对公司员工观念转变起到很大作用，他们看到了公司制改革的希望，增强了员工对公司发展的信心，为公司以后的深化改革打下了基础。

建章立制抓管理

职工参股工作完成后，公司的筹建工作也基本完成，接下来的工作就是要严抓公司的基础管理。他们首先从建章立制入手，先后建立了《公司的分配制度》等十几项规章制度，并完善了《公司质量手册》和《质量管理体系的程序文件》，从而规范了公司的基础管理。

在公司制度的执行上，他们是“严”字当头，无论公司领导还是员工，只要违反了公司的有关规定，他们就严格按制度办事。对这一点，员工们都深有体会。

原来分厂制时也出现了不少规章制度，但由于种种原因执行起来却很难，制度只是罢样子而已。可现在不同了，只要有人违反公司有关规章，抓谁罚谁，从总经理到普通员工无一例外。公司综合部负责打考勤，有一次，由于有事耽搁，总经理上班来晚了，事先忘了向综合部请假，综合部主管人员考虑到他是老总，没给他记迟到，他知道此事后，批评了综合部人员不遵守公司规章制度，并按规定扣了自己的罚金。领导的身体力行，增强了公司制度的权威性。

春节前夕，为了感谢公司员工一年来的辛勤工作，公司决定组织员工吃一顿年饭。吃完饭后，公司总经理助理及几个中层管理人员返回公司办公，当时已经是晚上10点多钟，由于心情好，一时忘了公司严禁吸烟的规定，几个人就开始在办公室吸烟，没等他们把一支烟吸完，总经理进来了，他们被狠狠地批了一顿。第二天，综合部开出了罚单：每人200元，从当月工资扣罚。

“处罚员工只是一种手段不是目的，有时我也感觉有些过重，但不严格执行公司的规章制度，公司的基础管理就很难提高，特别是公司中层以上管理人员，他们必须率先垂范，这样制度才有权威性，对下面员工才有说服力。”谈话中，夏朝晖总总经理特别强调制度的严肃性，“管理就是制度的加强”这是他对管理的诠释。

强化内功增活力

改制前，公司的产品主要是总厂下达的指定任务，职工们过着一种“旱涝保收”的日子，求“稳”的观念深深扎根于员工的思想中，生产上出现“干多干少一个样、干好干坏一个样”，有时甚至出现“干与不干一个样”，反正就那么点工资，好像谁都不在乎，有时也好像谁都很在乎。

公司制改造以后，“没人管”的现状使公司员工产生了危机感，“我们入了股，公司的好坏将直接影响到我们的收入。”这种观念开始在员工中产生：改制前，职工下料时，边角余料遍地乱扔，谁也不想去管这类闲事，大家都抱着“反正是公家”的这种不负责任的工作态度，结果造成产品成本居高不下，产品缺乏市场竞争力，市场一丢再丢，经营状况一年不如一年，成了工厂发展中的一块“绊脚石”。改制后，职工成了公司的股东，也即是真正意义上的主人，公司生产中的每一点浪费都与员工的利益息息相关，所以他们做什么事都精打细算：每加工完一个产品，他们都要把产品、废料和边角料放在一起过秤，看浪费了多少。工作中，他们时刻都在想方设法改进生产工艺，提高原材料的利用率，从而使产品成本降下来，也提高了产品竞争力。

转变观念求发展

国有企业由于是国家的主导产业，长期受计划经济的影响，造成国有职工有一种“高人一等、养尊处优”的观念，“吃皇粮”也一时成为国有企业职工的代名词，造成“会干的不如会说的、会说的不如会唱的；机构配置臃肿，工作效率低下”。

“我们现在是自己管自己，大家都希望公司发展好一些，只要发现公司活少了，我们都很担心，都在想方设法通过亲戚朋友帮公司联系点活，只有公司效益好了，我们员工收入才会提高。”一位员工谈到对公司的感受时说了几句心里话，他们把自己与公司连成一个生命共同体。

为了增强公司管理的透明度，他们每年要对公司有关管理费用进行两次公开。对业务招待费的使用，公司有些员工有意见，为了让员工明白公司招待费如何使用，每当公司请客户吃饭的时候，总经理都要求员工派代表参加，这样的饭吃了不到3次，员工代表就提出不参加了。他们明白请客户吃饭也是工作的一部分，理解公司领导的苦衷。通过这样的“换位思考”，拉近了干部和员工之间的关系，无形中增强了企业的凝聚力和战斗力。

“一个企业要改革，就会涉及到部分员工的切身利益，这是难免的，但出现矛盾要及时疏通，不能让它激化；要让员工有一个反映问题的渠道，这样才能做到上情下达、下情上达。”这就是公司领导的换位思考。

通过我们这次调查充分感受到：一个企业要改革、要发展，领导干部是关键，只有领导干部能够统揽全局、率先垂范，企业的规章制度才能行之有效，管理才能有一个质的突破。