关注少数重要顾客等３篇

关注少数重要顾客

企业在面对自己的众多用户或顾客时，平均分配精力肯定是不现实的，怎样才能保证自己的核心服务呢？这里便用到了“80/20原则”。“企业80%的利润来自20%的顾客”，这是一个在众多企业都得到了验证的原理，意味着少量的顾客为企业创造了大量的利润。然而从另一个角度来看，这也说明每个顾客对企业的贡献率是不同的，同时也就决定企业不应将营销努力平均分摊在每一个顾客身上，而应该充分关注少数重要顾客，将有限的营销资源用在能为企业创造80%利润的关键顾客身上，如大量使用者、老顾客以及某些关键顾客。美国学者在80年代针对几种日用的消费品的一项研究表明了这一结果，如图所示：

产品（使用者所占比例%）大量使用者用量少量使用者用量

香波（94%）79%21%

可乐（67%）83%17%

啤酒（41%）87%13%

可见，在洗发香波市场上，大量使用者的消费量占全部使用时的79%，几乎是少量使用者的4倍。显然香波公司应该努力吸引一个大量使用者——每天洗发和每次用量较多的消费者，而不应花费过多的精力去吸引几个少量使用者。而且，通常情况下，一个大量使用者会比一个少量使用者更加主动接收产品信息，对此类产品也更加了解，营销人员不必花费大量营销成本去宣传此类产品的常识，只需要集中力量诉求本企业产品的独特利益来吸引大量使用者的注意。很多企业根据顾客购买数量的不同给予了不同级别的奖励制度以吸引大量的使用者购买，如数量折扣等营销方式。有些企业还专门针对一些特殊的产业用户设立了大客户部，专门负责对大量使用者的营销。同时，企业还可以采取措施，适当增加顾客的使用量，使少量使用者转变成大量使用者。而尽力留住老顾客，是这一法则要说明的另外一个重要问题。其实，与新顾客相比，老顾客会给企业带来更多的利润，精明的企业在努力创造新顾客的同时，会想方设法培养现有顾客的忠诚度，像对待新顾客一样重视老顾客的利益，着眼于企业与顾客的长期关系。由于企业可以从顾客的不断重购买中获得丰厚的利润，所以盲目地争夺市场不如更好地保持老顾客，但是保持老顾客也要付出努力，因为顾客的需求处于不断变化中，要求企业不断倾听顾客意见，调整营销变量来适应顾客需求的变化。在金融服务业、航空业、大型设备制造、商业等，留住老顾客已经成为企业战略的主题。

总之，“80/20”原理的管理策略的核心是在进行了全面的顾客分析后，重新合理分配营销力量。对于能够成为企业主要增长点的重要顾客加强力量，在全局的角度考虑企业未来的发展战略。

头脑风暴法

在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。而群体思维往往削弱群体的批判精神和创造力，损害决策的质量。如何破除这种固定思维模式呢？头脑风暴法是较为典型的一个。

头脑风暴法有可分直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们自由提出尽可能多的方案，尤其要欢迎各抒已见，自由鸣放，以创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。

专家会议的最佳人数是多少呢？应该在何时进行效果最佳？经验证明，专家小组规模以10~15人为宜，会议时间一般以20~60分钟效果最佳。这里还应遵循三个原则：1、如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取，领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力；2、 如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。3、 参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的心要条件，但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。

在决策过程中，接着要采用的便是质疑头脑风暴法，这是头脑风暴法中对设想或方案的现实可行性进行估价的一个专门程序。在这一程序中，第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。评论的重点，是研究有碍设想实现的所有限制性因素。在质疑过程中，可能产生一些可行的新设想。第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论一览表，以及可行设想一览表。到最后一个阶段，便是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可以的最终设想一览表。

实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得出了较广泛的应用。例如在美国国防部制订长远科技规划中，曾邀请50名专家采取头脑风暴法开了两周会议。参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异议。通过讨论，得到一个使原规划文件变为协调一致的报告，在原规划文件中，只有25~30%的意见得到保留，由此可以看出头脑风暴法的价值。

ABC分类法

当一个企业需要对库存商品作年销售额分析时，该采用什么办法最为科学呢？百多年前的意大利著名经济学家巴雷托图教了我们一招，这便是现代企业提高效益所普遍应用的管理方法——ABC分类法。

该方法是从一个研究收入与人口分布状态关系的研究中发现的。原来，少数人的收入其实占据全部人口收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，这便告诉我们，在决定一个事物的众多因素中要分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。ABC法大致可以分四个步骤：收集数据—— 统计汇总——编制ABC分析表、分析图——确定重点管理方式。以库存管理为例，如果我们打算对库存商品进行年销售额分析，第一步，便是收集各个品目商品的年销售量，商品单价等数据，再对原始数据进行整理并按要求进行计算，作ABC分类表。作表是最关键的一步。在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。按销售额的大小，由高到低对所有品目顺序排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分填入、计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数；将累计销售额为60~80%的前若干品目定为A类；将销售额为20~30%左右的若干品目定为B类；将其余的品目定为C类。如果品目数很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。 接下来，便可以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC分析表中的相关数据，绘ABC分析图。根据ABC分析的结果，便可以对ABC三类商品采取不同的管理策略。应当说明的是，应用ABC分析法，一般是将分析对象分成A、B、C类三类。但我们也可以根据分析对象重要性分布的特性和对象的数量的大小分成两类、或三类以上。