数据库利用：忠诚度细分

2004-01-01 02:24

成功营销 2004年6期

忠诚计划必须具有持续性，很多企业在实施之前没有做好周密的预算，一旦实施起来，发现成本越来越高，利润却不见长，但又欲罢不能。究其失败原因，往往是缺乏对由忠诚计划所产生的客户资料的分析。

通过对忠诚度细分控制成本

麦肯锡调查得出，大约有一半以上的忠诚计划成员是搭顺风车类型的消费者，他们享受了商家提供的优惠，却没在那里多花一分钱。由于这些人得到了实惠，却没有给予回报，因而导致真正多花钱的顾客产生的利润必须负担他们自身及搭顺风车者的双重成本。最早开展消费者忠诚计划的美国和欧洲零售商，其日用品类忠诚计划第一年平均可以取得 1%至3%的销售增长，百货公司的增长为5%至8%。但许多后来者的加入，将这部分不太多的利益蚕食无几。

因此，企业在制定忠诚计划，并对忠诚计划进行预算评估和成本控制时，要注意将顾客的忠诚度进行细分，之后，再根据不同忠诚程度顾客的不同需求和潜力，制定有针对性的、不同的忠诚计划。

管理各个细分市场需要不同的策略，忠诚度资料可以帮助公司根据销售机会的大小来安排建立顾客忠诚度活动的重点。因为，不同忠诚度的顾客对于企业的期望值和要求肯定是完全不一样的，忠诚程度不同的客户对于企业的意义也绝对不同，如果对他们推出同样的忠诚计划，不但企业花费的代价大，而且起不到吸引顾客的目的。

和任何营销计划一样，企业在推出忠诚计划之前一定要清楚自己的细分市场，只不过这个细分市场是按照顾客忠诚度来划分的。挑选真正有价值的忠诚细分市场，量身定做适合他们的忠诚计划，是企业控制计划实施成本的关键。很多企业往往陷入了忠诚计划的陷阱，参与计划的消费者很多，但是单个消费者的价值很低，付出了大量的时间、金钱和精力后，利润反而下降。

顾客忠诚度细分

根据顾客忠诚的三种形式，营销界对于顾客忠诚度有很多种细分方法，比较常见的是麦肯锡忠诚度多维度细分方法和忠诚顾客五类细分法。

1.麦肯锡忠诚度多维度细分法

麦肯锡的多维度细分方法强调，建立忠诚度并不只是像传统观念认为的那样，仅仅是防止顾客流失和鼓励顾客更多消费，而是要理解和管理所有六个忠诚度细分市场。他们根据消费者对于产品和服务的需求、对于品牌的态度和满意度，将顾客忠诚度由高到低细分为六个市场，其中感情型忠诚顾客、惯性型忠诚顾客、分析比较型忠诚顾客可以看为企业的忠诚客户；而生活方式改变型下滑顾客、分析比较型下滑顾客和不满意型下滑顾客对于企业的忠诚度正在降低，他们正在或准备转向其他企业的产品或服务。

2.五类忠诚顾客的划分方法

有的营销人员偏向于通过顾客对企业提供的忠诚计划所给予的评估，将忠诚顾客划分为五种类型：垄断型、节约型、激励型、习惯型、忠实型。

垄断型忠诚顾客之所以选择企业的忠诚计划，是因为他们并没有其他选择，而不是因为他们对于计划本身的热爱，有的时候他们对于忠诚计划甚至是“痛恨”的。根据一项调查显示，垄断型忠诚顾客通常因为选择面太窄，而对于忠诚计划非常不满意。

如果企业的顾客是节约型忠诚顾客，那么企业就处于一个非常激烈的竞争环境中，他们的顾客们始终在寻找更加有利的忠诚计划。在现阶段，由于经济转换成本较高，他们仍保持着对于企业的忠诚度。但调查表明，这类忠诚顾客并非对企业的服务非常满意。

激励型忠诚顾客是近年来最常见的一种类型，欧美国家几乎每位消费者都拥有好几张航空公司、加油站和零售商店的积分卡。他们已经将这种积分看成了购买企业产品和服务应得的附加产品，由于积分卡太过常见，他们已经很难从中得到“非常满意”的感觉。

习惯型忠诚顾客是最常见的重复购买顾客，他们往往由于时间和生活方式的原因成为企业的忠诚顾客。很多企业顾客的重复购买率很高，从而使他们产生了“顾客的满意程度很高”的错觉。通常情况下，如果在消费者的生活情境中出现了更便利的可替代产品或服务，习惯型忠诚顾客很容易改变他们的购买习惯。

忠实型忠诚顾客是企业最有价值的顾客，他们对企业有很深的感情，不会轻易转向其他企业的产品和服务。他们不但重复购买率高，而且经常向亲友推荐企业产品和服务，是企业的兼职营销人员。即使企业的某一点让他们不满意，他们也不会立即离开，而是会向企业进行反映，督促企业改进。

忠诚的测量

忠诚度反映客户未来的购买行动和购买承诺，通过忠实度调查可以预测客户最想买什么产品，什么时候买，能产生多少销售收入，可以作为消费者未来行为的可靠预测。因此，一个好的“忠诚计划”，其所带来的结果和价值必须是可衡量和可被评估的。衡量忠诚计划的效果有几个指标：

1.客户保留：分为历史保留行为和预计保留意向两个指标，通过企业内部数据分析和客户调查获得。

2.重复购买次数：只有进行重复购买的顾客才是有价值的忠诚客户。

3.钱包份额和被其他供应商吸引的程度：在购买一类产品/服务时，客户可能从多个供应商处采购，但是倾向于更多购买他信赖企业的产品，这是你获得的客户的钱包份额。钱包份额越大，表明客户对你的信任程度越高，客户保留的概率越大，而了解客户被其他品牌吸引的程度可以帮助企业从另一个侧面把握客户的信赖程度。

4.获得的新顾客数量。

5.顾客的满意度调查以及顾客是否向亲友推荐公司产品和服务。

通过对以上指标的组合使用，可以有效地确定客户对你的信赖程度，并据此进行客户细分，对高度信赖、易受竞争对手影响、易流失的不同类别客户实施有针对性的客户忠诚计划。此外，企业还可以通过图表8的模式来衡量忠诚计划的效果。衡量忠诚计划效果主要有四个因素：即顾客对产品和程序的满意度、价值驱动力、忠诚驱动力和顾客的忠诚指标。

1.产品和程序的满意度。一个成功的忠诚计划首先要让顾客对于企业的产品、消费程度以及忠诚计划部署本身感到满意，这是顾客忠诚的基本；

2.价值驱动力。忠诚计划要有利于提高消费者对于企业文化的认知度，提高企业的内部绩效，真正能够让企业的利润得到提高；

3.忠诚驱动力。一个成功的忠诚计划要让顾客觉得物有所至，满足甚至超越消费者的期望值；

4.忠诚指标。企业最终可以通过测量顾客加入忠诚计划后，购买的量、重复购买频率和使用频率是否得到了实际提高，消费的额度是否增加，以及是否向他们推荐了企业产品和服务，来衡量忠诚计划的绩效。

记者感言：

在一次偶然的商场闲逛中，发现几个牌子的女式长筒袜正在热卖中。作为一个时尚女性，惟恐临出门才发现衣橱中的长筒袜全都有洞，因此，本着有备无患，多多益善的原则，我准备每个牌子都买上几条。付款时，其中一个很有些名气的牌子的售货小姐递给我一张卡说， " 您现在是我们的会员了，下次再买我们这个牌子的袜子时，凭卡打八五折。 "

我不禁哑然失笑。环顾四周，可能大家会发现积分制、会员卡已充斥了我们的消费生活，影响着或者说能够左右着我们在吃穿住行玩乐各个时候的选择。

看来，中国的企业家的确学习能力很强，很快知道了老顾客的价值，将西方积分计划、 VIP 营销诸如此类的忠诚计划全都般了过来，希望能 " 卡 " 住消费者。

这不，连买一双袜子，我们都有机会 " 刷卡 " 了。

但我们的企业家可能仅仅学到的是皮毛，买袜子得来的会员卡现在已不知被我丢到哪里去了，对我来讲，袜子是一个购买时间随意性很强的产品，而在塞满一堆代表点什么的信用卡、美容卡、健身卡的名牌钱包中，我怎肯将一张买袜子的卡天天带在身上？

只是浪费了这张卡和售货小姐的口舌，颇感歉疚。

案例 4 ：

青山农场：蔬菜食品店的顾客细分

美国纽约州锡拉克斯市有一家 “ 青山农场 ” （ Green Hills Farms ），但它不是真的农场，而是家蔬果食品店。这是家将近 70 年的老店，大约只有 2200 平方米，门脸陈旧，几年来却被誉为全美最好的小蔬食店。多年来，青山农场能在市场上保持骄人的记录，离不开它独特的忠诚计划。

青山农场与众不同的地方，在于它真正的了解它的最佳客户在何处，并且真正为他们提供令人满意的服务。

青山农场的 CEO 凯瑞 · 霍金思回忆说，冻火鸡的销售就充分反映出菜场行业虚张声势的营销习气。按照美国的传统，感恩节期间，家家食品店都给前来采购的顾客一只免费或几乎免费的火鸡 —— 而不管他们在店里的花销有多少。一个感恩节，任何一家小食品店都要为此增加 10 万到 20 万美元的成本。但在贺金斯看来，这无异于是在奖励那些串来串去只顾挑便宜货的人，在一个微利的行业，根本就不值当。

终于有一天，青山农场过感恩节时不再给顾客送火鸡了，并同时开始奖励自己的忠诚客户。奖品是实实在在的现金 —— 买 100 返 15 （美元），当场兑现。

还有，顾客一星期之内连续花销 100 美元，就能享受 “ 钻石级 ” 待遇：包括感恩节期间一只 16 至 20 磅的火鸡 —— 不是冻的，是附近农场提供的现宰的；圣诞节来临之际，还加送一株圣诞树 —— 是霍金思家族亲自选择的七英尺高的道格拉斯冷杉（对美国中产人家来说是很体面的）。小恩小惠就更多了，春季来临时鲜菜部就发 25 美分的打折券，顾客攒到一定金额就能实现全年购物打折的优惠，一段时间后还能获得各种奖品。

而其他消费者呢？比如说那些只在大减价期间才露面的顾客，不仅是感恩节的免费火鸡，他们什么都享受不到了。青山农场采取的原则是：不跟他们浪费宝贵的时间和金钱。

其实，上述这些做法在今天看已经不新鲜了。中国的商家也早已学会了买 100 送 50 的招数，甚至还有更邪的。但是买一送一只能一时吸引顾客，如何长期留住顾客，并且衍生出新的价值，还必须有进一步的招数。青山农场的秘诀是设计出针对重点客户个性化的营销计划 —— 忠诚计划。

青山农场的忠诚计划一开始就使用了条码技术，后来又很早向顾客发放了 IC 卡。这就使公司能够有办法去通过技术手段了解、分析和比较它的 15000 多名经常性顾客。商店 20 岁刚出头的运营董事约翰 · 马哈尔说： “ 你常常觉得上这儿买东西的人没有你不认识的。可我们的分析报告一出来，你就发现有花销很大的顾客，你到现在还不认识，也有一些常客，他们的花销却实在不高，这很令我们意外。 ”

青山农场进一步了解到了它的经常性顾客的潜力和收入、消费结构。不断的数据采掘（ data mining ）加上对奖励组合的不断调整，成为青山农场稳操顾客忠心的 “ 把手 ” 。霍金思把他们的忠诚顾客分为两种类型，一种是 “ 交易忠诚 ” ，另一种是 “ 关系忠诚 ” 。所谓交易忠诚者，大体还是只重价格。而关系忠诚者，在青山农场的价格没有明显优惠的时候也会跟它做生意，目的是享用它的客户服务和所提供的特惠待遇。 “ 这样我们就把谁是谁（属于哪种顾客）完全搞清楚了 ” ，霍金思说。

其实，青山农场的顾客中只有 300 多人够得上钻石级， 1000 多人够得上红宝石级。其他有级别的顾客分属珍珠级和蛋白石级。霍金思刚开始的时候以为随着时间推移，越来越多的顾客会不断升级，但他后来意识到世界上有大量的只看价格不看服务的顾客，要想打动他们的情感实在不易。正如青山农场负责信息服务的董事莉萨 · 裴隆说的：想让低消费家庭增加支出吗？你没有多少点子可琢磨的。 ”

于是青山农场愈加重视对钻石级和红宝石级顾客的照顾，它做到了使钻石级和红宝石级顾客增加消费，而且是不断增加。是大户消费撑起了青山农场年销售额 1800 万美元的业绩。以每平方英尺计算，青山农场的每周销售额是 16 美元，而业内平均水平仅 8 到 10 美元。在整个美国零售业的纯利率在 1 ％就算走运的时候，作为家族企业的青山农场却自称记录能够达到平均水平 “ 两倍以上 ” 。考虑到从它的附近直到对门，青山农场面对着包括沃尔玛在内六家超市的残酷竞争，这确实是个了不起的记录。

而莉萨 · 裴隆的部分职责，就是保证每一位消费大户都得到相应的回报和奖励。她甚至把商店每个部门的消费大户都做了统计和编排，亲自给他们写感谢信和寄上为他们个人定制的礼品通知；礼品篮内分别放入他们最中意的商品，由部门经理亲自把礼品篮交给有通知的顾客。青山农场每年能保持 96 ％的钻石级顾客，以往多年来的顾客保有率达到 80 ％。不仅如此，它还能从对手那边挖过来几个大户（一个大户就足以让它自豪）。良好的顾客保有率甚至还为青山农场赢得了供货商的赞许。

青山农场把营销真正做到了顾客的个人头上。在此基础上，它甚至不用再到当地报纸上做促销广告，并用每周节省下来的 6000 美元中的一小半，给顾客投递促销通知单。

相比之下，一些业内观察家指出，很多零售商家的忠诚计划之所以失败，一个重要原因就是既要追求消费大户，又难以割舍大众市场。马哈尔说：（忠诚计划）就怕没重点、不专注，一这样就全完 ” 。