科学决策给大昌隆带来新的生机

2003-04-29 00:44
山花 2003年10期
关键词:大昌贵阳企业

武 伟

企业经营者的使命,在于准确地把握市场机会和行业优势,决定企业发展策略,制订行之有效的决策。科学决策是企业的致胜之道,决策正确,企业就能从困境中突围,一路披荆斩棘,屡创佳绩;决策失误,企业就会在竞争中被淘汰出局。正是基于此,近年来,大昌隆在激烈的商战面前,始终将科学决策放在首要位置。在这方面,我们有一些初步的体会。

六年前,我们刚把大昌隆做起来时,是不被人看好的,那时一般商家有个观点,做生意要做云岩区,做中华北路、中华中路。做南明区是不行的,就是中华南路都不行,至于做到火车站、解放路这样的地方就更没有成功的希望。但是我们认为,生意不分早晚,关键是要找准切入点,找准定位。大昌隆的成功就是因为我们这种仓储式、开架式销售模式取代了传统商业模式——譬如百货大楼的模式。以我们的新打开了局面,以新取胜。当然,这种新还不仅是经营模式,还有我们的服务等。

其实,说新也不算新,仓储式、开架式销售模式国外早已有之,我们的沿海大城市也早就有了。但是大昌隆的创新还是给贵阳的商业领域吹来一阵春风,写下了贵阳商业发展的新的一页。

从那时起,六年过去了,前几年又有不少商家跟进来,按大昌隆的模式经营。例如思君、新国道、华润、佳信佰、金马特等等。行业不能垄断,相互竞争是正常的,但当有的商家跟进确实很盲目。很快,这批跟进的商家陆陆续续都消失了,都退出了商业舞台。有卷款逃跑的,有供应商和市民哄抢关门的,也有经营无方自己垮掉的。到今天,前三年和我们竞争的对手一家都不在了。

大昌隆能生存下来,确实也不容易。国内经济学家认为中国的商业企业都是短命企业,到三年是一个坎,发展到这个阶段,局限性也就暴露出来了。例如:企业资金缺乏、人才资源储备不足,盲目扩张等等。

2001年,贵阳的商业竞争进入了第二个战役,第一批跟进的七八家全都不在了,说起来,这也是种必然。接下来,外资、内资,如北京华联、世界五百强的诺玛特等相继进入,大昌隆真正具有实力的对手进来了。

对此,我们早就意识到了,我们一直在关注,并以一种良好的心态来看待外资及国内优秀企业的进入。当北京华联在贵阳开业那天,我们大昌隆主动在《贵州都市报》打了一整版“欢迎北京华联入驻贵阳”的广告。当时有人问,大昌隆和北京华联又不熟,为什么还要欢迎他们入驻,为他们打广告?我们认为,竞争是难免的,但市场只会把弱者挤下去。北京华联是来和我们一起共同开发这个市场,共享这个市场。只要大家都在一种良好的秩序下,遵守游戏规则,贵阳的市场还大有潜力可挖。我们欢迎正规的,有实力的先进企业进来,让我们可以面对面地向人家学习,这样我们才可以超越它。以前,沃尔玛进入中国时,有人惊呼“狼来了”,我记得1997年《广东日报》就在某一天的头版刊出这个标题。现在我们看到,在深圳,沃尔玛对面就是中国的万家公司,人流比沃尔玛还多,人气比沃尔玛还旺。

这说明,我们也能与狼共舞,不见得就会被狼吃掉。如果外资来了,你就把手举起来,投降了,那还有什么可说呢?我们要承认我们的不足,承认我们的差距,但同样也要看到我们的优势,要有信心,有勇气与强手竞争,简单一句“我不怕”或“我投降”那都是不成熟的表现,也是不可提倡的。

早在国内外强势商业企业还没进入贵阳以前,大昌隆已经在认真地考虑如何应对,如何发展。商场如战场,首先必须做到知己知彼。为此,我们成立了一个班子,对那些将要进入、可能进入的企业进行了全面的考察、研究。对外资企业在国内市场的得失进行了分析评估,人家的强势,强在哪里,他们的特点是什么?这些优秀企业早已是飞机大炮,我们还是小米加步枪,那是没有权力和人家竞争的。我们不能光说不怕,还要讲科学,要扬长避短。

我们的董事会认为,面对强手,我们要充分重视,又不要怕。战略战术要把握好,要认真的分析,作出科学决策。外资企业人员素质强,资金实力雄厚,管理很严谨,形成一个流程,一个系统。由于商业成熟,商业标准很完善,怎么开办。多大规模,用多少人,那都是现成的。在经营上是中央配送,全球采购,因此价位比较低。他们来到每个地区,总是要先把你打垮,占领市场,再来找利润。它允许每个地方有一个亏损的额度。这就给我们造成很大的障碍。比如,卖一个杯子,大昌隆卖一块,他为了占领市场,可以只买五角,大昌隆在贵阳的品牌是非常好的,长年和市民生活在一起,很多市民晓得大昌隆不晓得诺玛特。但他就用这个来打垮你,你卖一块,他卖五角。大昌隆面对的是什么?要坚持卖一块获取利润,就得失去市场;他卖五角,你也卖五角,这就得要有实力来拼。价格是商业成功的一个很重要的因素,但不是唯一因素,还有服务、企业形象、顾客的认可度等等。不要讲我们大昌隆,就是整个中国的民营企业都普遍存在着历史积累比较薄弱,和外资竞争起来还是有天然的缺陷。

但我们是否一无是处?

不是。对市场,我们很了解,我们占了天时地利,我们也有我们的优势的。

当时大昌隆一楼、二楼加起来总共也就一万多个平方,这样的规模确实不可能成为一个功能齐全的大型超市。这样,我们就进行了扩建,着手修建二期大昌隆。

在扩建这一点上,我们确实得到了市委、市政府、省体委等各部门的大力支持,由于大昌隆是贵阳市乃至贵州省的一个品牌,所以,我们还得到全省人民、各职能部门的支持。他们说了一句让我们非常感动的话:希望我们贵阳的品牌不要倒下去。起码我们不会全部涌到国外的商场里去买东西。而是有我们自己的一个商场——不管他是国营还是民营,我们希望不要被人家兼并,被人家吃掉。

当然,在着手扩建时,我们面对的压力很大,一下子要把企业做这么大,资金、人才等,都有问题。一方面,要把企业做起来,另一方面要争口气。但又不能蛮拼,盲目是不行的。当时我们的考虑增大一万平方,扩大商场规模,经过不断的调整、修改方案,现在做下来,增加了两层地下室,地面建筑也在原来的基础上增加了一层,一共是四万五千个平方。

大昌隆人决策是科学的,民主的,不是董事长一个人说了算,我们有董事会。董事会进行了科学的论证分析:如果说我们把全部四万五千平米作为商场来和人家竞争,人家做大我们也做大,和人家硬拼,那有些不自量力。而且,走那种老路的结果,势必导致盈利模式全部取决于商场经营;那么,当我们面对利润和市场必须作出选择的时候,我们选择什么?选择了市场,没有利润,选择了利润,没有市场,到那时,我们会被拖死。

经过研究,董事会认为不能全部做商场,必须有所创新,改变我们的经营方式和盈利模式。这样,我们派人到国外及沿海地区考查研究,又参加了各种研讨会,最后统一了看法;新的商业时代将会到来,商业购物趋于个性化,SHOGIN PTING MALL将替代单一的仓储式、开架式销售模式。也就是说,集吃、玩、购物、娱乐为一体的大型商业广场将是最有生命力的。因为随着社会的发展,时间观念在加强,大家的时间越来越宝贵,顾客不会为一听百事可乐来你大昌隆。如果我们把大昌隆做成一个集吃、玩、购物为一体大型商业广场,到星期日,顾客可以全家人一起到这里来,买家电的买家电,买汽车的买汽车,娃娃娱乐,休闲吃饭;都能统一在一起,来一个地方就把今天所需的一切都全部办完,那多好啊。

怎么方便顾客,这是我们要考虑的。经过多次论证,我们决定调整我们的经营方式,改变我们的盈利模式。

第一,对我们的整个经营方式作调整。

大昌隆是全省最大的食品、日用品商场,我们要进一步做专做精。扩建之后大昌隆两层地下,三层地面,我们把地面二层用作食品、日用品商场,然后调整出三楼,全部用来构建一个室内儿童文化主题公园。这是我们大昌隆思维创新的典范,它成功与否,市场将会做为我们的考官,给我们打分。能不能成功,看市场,那是检验真理的唯一标准,市民认可,顾客认可,我们这个项目就成功了。这是第一个吃螃蟹,但是我相信,它将会像大昌隆当初开业时一样引起哄动。

至于一层和两层地下室,我们将用来做家电超市、汽车超市,做银行、书店、体育用品店、鲜花店、药店、快餐店等等。这三层我们不自己做,而是把它租出去,引进不同种类的、有实力的商家,来共同构筑大昌隆这个大型商业广场。

大昌隆是一个品牌,对商家还是比较有吸引力。生意讲人气→财气,人潮→钱潮,人家愿意加盟,就是冲着大昌隆的人气,同样,像红华家电这样一些本来就不错的商家的加盟,强强联手,又会给大昌隆带来人气,这是一种良性循环。

把这三层租出去,租金还是很可观的,每年都能从这一块获取较为丰厚的回报。这样,在未来的竞争中如果对手要打价格战,我也敢和他拼一拼,他敢让利,我也敢让利,他敢降价两年,我也敢降两年,来他个八年抗战,把市场保住。

说到这里,大家也许看得出大昌隆进行扩建、改造乃至调整经营模式,其目的首先在于生存。我认为,一个企业不讲生存而盲目追求发展、扩张,那是假的。现在我们很多企业重发展而轻生存,企业稍好一点就头脑发热,盲目扩张,遇到外来的风浪一打,不要说企业,连人都找不到了。这是我们许多企业的通病:抗风险能力低,弱不经风。在我们大昌隆研究对策时我就多次提出,必须先求得生存,才能考虑发展。能生存下去,我们就可以面对面地向沃尔玛、诺玛特、北京华联这样一些外来的强手学习,取彼之精华以补我之不足,提升自己,缩小差距,再来和你竞争。

第二,逐步改变我们的盈利模式。

新建的室内儿童文化主题公园——迪迪乐园将会是我们的拳头产品、招牌产品,也将是大昌隆最大的人气聚集点,我们预计每年至少有80万消费者。

对这个项目,我们作了两年多的前期考察,详细到贵阳市区及三县一市共有多少儿童,各个年龄段分别占多大比例等等。我们还作过调查,贵阳市及周边市、镇、小区的公园、游乐场所的确没有多少可供儿童娱乐的设施。至于为什么要做成室内公园,也出于对贵阳气候的考虑。贵阳雨季长,冬天冷,夏天日照又强,对露天公园及娱乐设施的使用率构成较大制约。做成室内公园,一年四季都不受气候变化的影响。

记得《贵州都市报》曾刊登过一篇报导,内容是讲一个小学生四天四夜没回家,急得父母、亲友和老师到处去找,最后在一个夹门里找到他,才知道那孩子躲到一个小网吧里打了四天四夜网络游戏。当时报上分析,贵阳的娃娃太可怜,并追问:他们玩什么?

看了这篇报导,我想每个企业家都会感到酸楚,同时也应该感到有种责任。我们是不是应该为社会、为孩子们做一点有意义的事情?从另一方面来看,这篇报导又提供了一个商机,为孩子们创造更多、更好的娱乐设施与游戏空间,同时寓教于乐,让孩子们生活得更生动活泼,更丰富多采——这个市场呼之欲出。

前面已经说过,我们这个室内儿童文化主题公园总共投入资金三千多万,所有设备全部进口,意大利、法国、加拿大、美国、英国等等;可以说这个主题公园里娱乐设施应有尽有,并且都是最流行的、最先进的产品。但我们认为,正如文化是企业的生命,文化也是这个主题公园的生命。过山车、旋转木马都会玩厌,但文化趣味、知识魅力是不会“玩厌”的。家长带孩子来迪迪乐园,不但希望孩子来玩,还希望孩子健康地玩,进而希望孩子在玩中增长一些知识,学到一些技能。因此,我们必须以文化内涵来提升娱乐的品位。

在我们的儿童文化主题公园里,除了常见的各种娱乐设施,还拥有一个设备齐全的教育中心和一个最专业的舞台。教育中心将经常组织各种定期或不定期的培训,如美术、声乐、舞蹈、英语等等。也可以经常组织一些对儿童富有吸引力而且具有知识性、趣味性的展览。譬如:海洋生物、地球奥秘等等。我们还设想过按儿童自己的意愿和喜好来组织种种别开生面的展览。在那个舞台上每周都将有丰富的节目,由孩子们自己跳自己唱,给他们提供一个展现才华的机会。省电视台认为这是全贵州最漂亮的舞台,已决定在这里跟我们合办《太阳雨》。

迪迪乐园的全部策划由香港一家著名的策划公司完成,将来也由香港一家著名管理公司来管理。它带给我们的不仅是先进的服务、先进的管理,还将带给我们全新的经营理念。从这个意义上讲,迪迪乐园是我们改变盈利模式的重要步骤之一。今后,我们要逐步把经营和投资分开来,对某些项目,我们只做投资者,而经营则由经营公司来做。

随着迪迪乐园的开业,大昌隆将会出现新的生机,以崭新的面貌出现在市民面前。如果说创新能使一个企业走出寒冬,迎来春天,那么,这种创新必需建立在科学决策的根基之上,这就是我的切身体会。

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