沃尔沃成本杀手

“再厉害的军事家也无法领导军队在两条战线上作战，对我来说，整合好资源再投入兵力才是最重要的。”

愚人节的晚上9点钟， 沃尔沃卡车公司大中国区副总裁兼首席运营官吴瑜章开着新款沃尔沃轿车回到家。他按照惯例打开电脑，邮箱里已经有75封邮件在等着回复。当他处理完这些邮件已是凌晨2点多钟了。“这里面可没有什么开玩笑的东西，每一个邮件都很重要，必须尽快处理。由于我们公司的管理体制是倒金字塔形的。所以客户的反馈意见都呈现自由落体式的集中到这里。有人说，我这样做会陷入细枝末节，但事实上，很多机会就是这么来的。”

这种浪费太可怕

作为北欧最大的企业集团之一，沃尔沃在其发展历程中，不但生产轿车和载货汽车，还生产建筑设备和船用发动机及航空航天组件等。1979年，该集团将轿车制造部分独立，命名为沃尔沃汽车公司（Volvo Car Corporation）。1999年初，下属的轿车公司被美国福特汽车公司兼并，这样一对“亲兄弟”就变成了一个屋檐下的“两家人”。

虽然肩负着在中国拓展市场的重任，吴瑜章却不喜欢别人把自己比做“卖车的”：“我们从来不销售。”他斩钉截铁地说道。“卡车和轿车不同，它是为用户挣钱的机器。所以，帮助用户设计挣钱方案是我们业务的组成部分。”“比如说，客户用厢体卡车给各大超市运送可乐饮料，我们就帮助他设计用多少托盘、怎么装卸更节省时间，结果装一车货从过去的1小时减少到7分钟，箱／公里的运输成本降低了31%，一辆车可以当几辆使。表面上看，买一辆沃尔沃卡车价钱贵不少，但用户在使用中能把多花的钱省回来。”吴习惯于把每天奔跑在中国 2.52万公里高速公路上的车流比做血液。“他们应当是充满活力而健康的动脉血。”

当今世界以物流成本占GDP比重来衡量一个国家的物流发展水平，比重越低越先进。发达国家物流水平比重为10%左右，而中国的物流比重指标大约在20%－30%，显然是比较滞后的。

效率的低下导致了企业回报率的低下。调查显示，在中国运输电子产品和食品的成本比美国高40%－50%，平均每一手运送中，中国的供应链平均倒手27次，导致极低的效率。“一块奶糖从牛奶的状态到进入消费者口中竟然要经过这么多中间环节，这种资源的浪费太可怕了！”吴瑜章说。

“物流绝不是点对点运输，是融进出、仓储、流通为一体的现代流动模式，信息流动、物品流动甚至资金流动都在其涵盖范围之内”，吴瑜章提及中国的物流现状，不免流露出一丝焦虑。“在中国，物流未能跟上经济发展形成产业化经营的模式，而仅仅是同交通运输、邮电通讯、商业物资、对外贸易等行业的综合与协作。” 吴瑜章大发感慨道。

他们全惊了

吴瑜章15岁赴美留学、在美国开过餐馆，挣了钱又去攻读市场学。25岁回国，他自认为人生是顺利的，回到中国其实是宿命使然。自己的家人、朋友和这个熟悉的环境都令他难以割舍。“亚信的董事长丁健和我是初中同学，现在人家就干得非常好呢。”但同时他也坦承：自己从事的卡车这一行，是个比“IT还IT”的行业。现年不到40岁的吴瑜章逐渐成长为一个市场运作高手，在升任沃尔沃卡车公司大中国区副总裁职务的当年，就创造了销售量增长8倍的业绩。

1997年，沃尔沃卡车在中国仅仅销售了27辆；到了2000年，沃尔沃卡车销售上升到100多辆，而2002年，沃尔沃卡车一下飞跃到1000辆以上。短短几年之内，沃尔沃卡车的销售量就实现了销量的三级跳。这令沃尔沃人感到振奋。“想想看，网络泡沫破裂之后，有什么行业能蹿升得如此之快？”

回想当初，吴瑜章不由地感慨“开创局面”的艰辛。“1997年我刚到沃尔沃时，公司总部只拨给我们87万元的市场开发经费。对于一个年产值几千亿人民币的跨国集团来说，我们这个驻外机构实质上只表明了一种存在而已。”创业之初，瑞典企业奉行“谨慎投资”的理念。让学市场学专业的吴一时不知从何处入手，吃尽了苦头。当时，包括吴瑜章在内，公司只有两个人，挤在一个小方块中。“一个月最惨的时候只接了两个电话。”参加车展时，他和同事要在骄阳下轮班接待蜂拥而来的客户。

至今回想那次危机，他还觉得后怕。那一次，沃尔沃与爱立信及中国电信签署了合同，为八运会开幕式提供几辆转播车。本来，沃尔沃的车辆是以其优异的质量而闻名于世的，可那一次偏偏在这上面载了跟头。车子从上海刚到达厦门，一台车的发动机就出了故障。由于是新款车，当时离中国区最近的配件还在比利时，而离开幕式只有三天的时间了，计划中国家领导人要登车视察，时间非常紧迫。对那一刻的感受，吴瑜章传神地形容为：“我，爱立信、中国电信全惊了。”

怎么办？一向温和处事的吴对自己的瑞典工程师下了死命令：“48小时内必须解决这件事，不管用什么办法。”最后，还是“不善变通”的瑞典人想出了办法，他建议从广州的一辆暂时闲置的同类型车上拆下发动机空运到厦门。这个“拆东墙补西墙”的笨办法马上被采纳了。吴瑜章展开公关攻势，打通了各个相关的环节，花了三万多块钱在48小时内“搞定了”这次危机。客户也得以见识到沃尔沃售后服务环节上的应变能力。

“这次麻烦不但没有给我们造成负面影响，还直接促成了我们与中国电信的长期合作。他们认为和我们做买卖是划算的。” 现在，当沃尔沃为中国移动通信公司提供的移动通信用车，停在各种展会的门口为移动用户提供信号支持时，“一天就会给中国移动通信创造十几万元的效益。”

提到自己的工作伙伴瑞典人，吴称他们“是一群天性善良的人，表面看上去有点儿冷，内心却是一团火热。”同时，他也不客气地指出了瑞典社会的一些弊病。“那个社会人与人之间没有太多的压力，也因此，个人奋斗的动力不太充足，大锅饭现象严重。比如说，我认识的一个工程师在沃尔沃总部工作了25年，每月拿的工资和一个赋闲在家的有两个孩子的单身母亲拿到的政府救济金是相同的。这样的强烈反差肯定会影响人们的创造性。”

不能两条线作战

人们一般说起“精神领袖”，都是和神秘、高远联系起来，但吴瑜章却觉得他的人生选择最成功的就是——找到了自己的“精神领袖”。在外人面前，吴瑜章毫不掩饰对太太的敬仰： “我太太是我的精神领袖。她原来是搞舞蹈的，所以经常用跳舞的术语跟我说事儿，如果公司有了什么麻烦，她就会说‘你的呼吸法不对呀，你的节奏全乱了，需要调整和梳理之类的话，在团队合作上，她也适时地会指出：同呼吸，才能共命运。一个陈词滥调到她嘴里就会产生新意。”

并不自信的吴瑜章说“我经常会因为工作上的挫败失去自信。而她永远都会在这个时候给予我最大的鼓励，直到我脱离自卑进入一个心平气和的工作状态。她常说的话是：我一定要把你从那个硬壳里拽出来。

“记得有一次我的情绪极其低落，怀疑自己的能力是否能够给我身边的人带来利益和价值。在万般无助的情绪下打电话给远在美国的太太。我问她是不是和我在一起生活很难很苦。她说：‘Gary你记住，你给不了我的，任何人都可以给我，可是，你能给我的是别人都无法给予的。她的一番话，让我进一步了解了自己的中心价值所在，并因此在与周围的人共事时对自己产生了极大的信心。”

本来，吴瑜章崇拜的商业领袖是韦尔奇，但最近读过的一本记叙日产汽车经理人卡洛斯·格恩的书改变了他的看法。他惊讶地发现：自己关于管理方面的一些想法竟与这位世界级的经理人如出一辙。总结这些年的管理经验，吴瑜章说道：“再厉害的军事家也无法领导军队在两条战线上作战，对我来说，整合好资源再投入兵力才是最重要的。”