恐龙企业“沉没计划”

吴学先

一个世界级“巨无霸”企业，业务遍及135个国家，实施一个本以为无懈可击的计划，最终却以惨痛的失败收场。

原因是什么？

集团企业经理人团队又该如何从中得到有益的启示？

人们往往沉溺于幻想之中，认为公司情况好于现状，习惯于否定潜在危机，“没什么大问题”，“能应付”，人人这样安慰自己。

对皇家英荷壳牌集团来说，1995年4月29日绝非是一个好日子，一批自称为绿色和平小组的人闯进Brent Spar——位于北海的一个储油平台，而按照壳牌英国分公司的计划，它将被沉入海底。该项计划前后历经了30项科学考核，已取得专家认可，同时获英国政府的正式批准。绿色和平小组却说“放射性残渣会污染这里的环境”，坚决反对沉没计划。

壳牌石油指责绿色和平小组非法入侵他人领地，从而将对方告上法庭。壳牌石油的计划本来无懈可击，但此后由于媒体的介入，形势急转直下。激进分子以保护环境为名，号召欧洲各国民众进行抵制，德国便率先出现了抵制壳牌石油的联合组织。迫于媒体和民众的压力，政府亦不得不出面干预，迫使壳牌石油放弃了这项沉没计划。

这是一次意外打击，在应付和处理这次意外事件的过程中，壳牌石油的内在危机得以暴露：他们几乎没有能力解决突发事件。时至今日，8年过去了，壳牌公司仍然不能有效地摆脱阴影。2003年3月27日，壳牌石油宣布关闭非洲油厂。2003年4月4日媒体报道，皇家壳牌石油公司将大批裁减欧洲员工。

壳牌石油是世界级“巨无霸”企业，业务遍及135个国家，公司的“沉没计划”本是无懈可击，但为什么会失败，而且输得那么惨？几年来，学者对此不断地进行研究，从不同角度加以总结，希望这个案例能唤醒其他大公司的注意。

“公众情绪”的杀伤力

随着公司业务专业化程度的提高，在选拔经理人的时候，人们往往更加重视专业水准而对其他能力重视不够，尤其忽视了经理人与政府和民间组织打交道的能力。

政府，一般包括地方政府和中央政府。在中国与政府相关的部门，还应该包括党报和国家电视台，他们被称为“主流媒体”。而民间组织则名目繁多，包括各种协会，慈善机构，宗教团体，非主流媒体（小报）等。

一般说来，当公司还不够“重要”的时候，政府和主流媒体不会给予关注；但只要公司有特点，小报记者反而会“追捧”。当公司发展到足够大时，一旦引起政府和主流媒体的关注，那么就一定会引起小报记者的“追杀”，他们惯于用“猎奇”和“偏激”与主流媒体争夺读者群。同时，各种民间组织纷至沓来，都想从公司利益中分一杯羹。由此可见，就企业来说，小有小的艰辛，大有大的难处。

壳牌公司这次失败的主要原因之一，在于管理层忽视民间组织的影响力，同时疏于对政府支持的利用。

壳牌公司的中层管理者多为工程技术人员，制定决策时往往着眼于技术和经济因素，不大会考虑舆论的作用。事实上公司早就知晓有人反对这项计划，为了万无一失，企业有计划的安排了30个单项研究，取得专家的一致认可。管理者认为自己的计划是理性的，并由此而推断，每个理智的人都会赞同这个决定。他们不懂得社会上还有另外一类人，这个族群一向反对“原理”和“法则”，并会借此扩大自己的社会影响力。活动分子善于煽情，长于利用公众的无知来激发某些人的不满情绪。而“公众情绪”能轻松地击败一切理性的分析，有时真理在公众情绪的包围之中也可能选择低头。

绿色和平小组成功地利用公众情绪和非主流媒体的无形之手，打败了壳牌，亦提升了他们自己的名声。

在中国，眼下有许多经营活动都会被蒙上非经济的色彩，若让一些媒体找到“政治的或民生的”借口，他们一参与，公司的计划基本上就失败了。

先射击后瞄准

那么，在自己的公司壮大以后，如何争取得到政府和主流媒体的正面支持，又如何减少非主流媒体和民间组织可能带来的伤害呢?

把握举枪、射击、瞄准的原则。管理层须采取短、平、快的方式，在内部形成决策的过程中，要严格保密，一旦作出决定，马上举枪射击，在射出第一枪以后再瞄准，这样可以保证公司向大致正确的方向快速前进，然后随时调整，不给他人“参与决定”的机会。任何决定都不能万无一失，详尽研究后再干，形势已经改变。壳牌石油公司过于追求完美，保密工作又没做好，行动不够迅速，所以才导致失败。

主动地为媒体提供新闻稿，正面宣传公司。管理层平时要与政府和主流媒体保持联系，主动提供宣传内容，主动传递新闻稿，开张、庆典及重要活动要请他们参加，把动态性新闻及时宣传出去。壳牌石油当初忽略了这一点，正确的做法应该是，迅速完成“沉没计划”，然后马上通过媒体宣讲自己所做的30项科学考核，把“绝对无害”的信息传达给欧洲人民。这类稿件不是记者能写出来的，而是公司自己撰写的，公司的新闻发言人应该善于写作。

利用节日聚会，同小报记者和民间组织搞好关系。平时的新闻都交给大报了，那么节日聚会时要有计划地、分期分批地邀请有关的小报记者和民间组织来公司做客。小报记者中也不乏“大手笔”，可以把大报很少做的“综述性报道”、“资料性分析”适当地交给他们，给他们提供正面素材。管理层要根据本公司业务性质有选择地与民间组织交朋友，像壳牌石油这类公司，当然应该与“环境保护”之类的民间组织保持良好关系。

公司管理层要低调，尽力避免激化矛盾。壳牌石油不应将绿色和平小组告上法庭，应该设法淡化冲突，不能激化矛盾。这点可说是知易行难，在中国可能更难。政府官员中总会有个别人假公济私，用政府的权力要求企业回报，有时则是为了政绩而提出无理要求，甚至会让人忍无可忍。对此管理层态度要足够好，然后客气地寻求一些借口。

处事要灵活，善于借助外力。壳牌石油为利税大户，其“沉没计划”早已得到政府的批准，本处于优势地位。事态发生后应把“占领者”留下来，拖延时间，谋求政府出面，效果可能会好得多。当有人故意设置障碍时，管理层一定要灵活，善于争取大的背景支持。香港许多小公司聘请经济专家、学者名人担当董事，其中一个功能就是“拉大旗做虎皮”。

强化一损俱损意识

分公司之间很少一荣俱荣，但“一损俱损”是肯定的。

集团公司庞大复杂的组织结构往往难以应付意外袭击。公司被分成若干个小单位，平时独立运营，彼此很少交流。某个分公司了解到坏的消息，只要与己无关，他们一般不会主动地把信息送到相关公司。垂直的行政管理不仅分散信息，而且分散责任感。在许多情况下，每个人都会认为：别人会对此事负责，结果导致无人采取行动。集团领导得到的信息也是破碎的，片面的。理论上讲，应该有人把各部门的零散信息收集到一起，而后做出全景分析，但实际上，经过分析的信息可能更加片面，因为里面加进了分析员自己的观点。

有些工作有很强的地域性，大家都认为无须沟通。壳牌石油就是一个例子：当涉及到国际间的危机时，分散在各国的分公司因为没有沟通而不能有效配合。Brent Spar地处英国北海，那么，如何处理Spar就是英国壳牌的事，由他们出面与英国政府和英国绿色和平人士联络。然而，这次出面阻挠的不是英国人，而是德国人。由于德国壳牌公司事先不了解英国壳牌的工作，他们在毫无准备的情况下成了被攻击的目标。德国壳牌主席皮特•邓肯说：“壳牌分散的机构使公司不能对危机做出迅速的反映，不能及时调整计划，总公司也不能及时地向全体员工通报情况。”

从实际教训来看，各分公司之间一定要加强沟通。“加强内部沟通”与“严格对外保密”这两者之间是矛盾的，如何有效地解决这个矛盾，这是对大家的挑战。具体方法要由集团领导与各分公司领导共同讨论才能决定，这样才能保证实施。比如，公司内部互联网也许应该开辟“总经理专线”。分公司老总要有“一损俱损”的整体观念，这样才能主动地互相配合。

击破“认识偏见”三式

研究显示，人类采集加工信息的方式带有很强的主观性，专家称此为“认知偏见”，这种偏见会导致人们无视或低估即将降临的灾难。常见的表现如下：

人们往往沉溺于幻想之中，认为公司情况好于现状，习惯于否定潜在危机，“没什么大问题”，“能应付”，人人这样安慰自己。

人们常常能为自己的偏见找到足够的证据，却忽视那些会导致灾难的线索。

人们很少留意别人在做什么，结果他人的行为连累了自己。

人是现实的人，关注的是“现在时”，常常是为了保住今天而牺牲未来。人们只解决眼前的小痛苦，而把潜在的大毛病留下来。

多数人的态度是：只要危险与己无关，就不必主动提醒当事人或上级主管。

从已经发生的危机事件来看，尽管许多危机似乎是突然来临，但实际上，事先还是有一些蛛丝马迹可以查询，包括“9·11”事件。

那么，如何使公司及早预防潜在危机呢？简单的方法是：鼓励大家把担心和预感说出来。

经常问问身边的同事：“我们公司最近可能遇到什么样的外在危险？内部有什么潜在危机？”无缘无故问这样的问题好像有点不吉利，但实际上，人无近虑必有远忧。对这个问题，很少有人能做出回答。一则怕说错，怕被误认为“世上本无事，庸人自扰之”；二则怕说中，成了“乌鸦嘴”。既然“说错”“说中”都对自己不利，那么最好沉默。针对这种心理，老板要善于鼓励员工，请他们把自己的预感和所见所闻讲出来，要替他们保密。

管理层要聘请一些圈外的、最好是从事理论研究的“务虚”人士，非正式、不定期地在一起“交流”，在闲谈中发现问题，寻找灵感。当事人往往不识庐山真面目，旁观者清。1962年古巴核实验时，美国军界领导人主张反击，肯尼迪总统举棋不定，于是聘请了一批学者参加讨论，最后是这些人提出用“封锁”替代“攻击”的建议。事实证明，这是降低损失的最佳方案。

如今的世界更加变化莫测。壳牌石油的教训告诉我们，在他们为了证明自己正确而进行30项科学考核的时候，他们忽视了一个简单的道理：自己正确不等于反对者错误。

（本文作者系华润集团信息中心研究员）