因人成 因人败

杰克．韦尔奇　约翰．拜恩

妈妈帮我建立自信

那是一个糟糕的赛季的最后一场冰球比赛。当时我在塞勒姆高中读最后一年。我们分别击败丹佛人队、里维尔队和硬头队，赢了头三场比赛，但在随后的比赛中，我们输掉了所有的六场比赛，其中五场都是一球之差。所以在最后一场比赛，即在林恩体育馆同贝弗利高中的对垒中，我们都极度地渴求胜利。作为塞勒姆女巫队的副队长，我独进两球，我们顿时觉得运气相当不错。

那确实是场十分精彩的比赛，双方打成2比2后进入了加时赛。

但是很快，对方进了一球，这一次我们又输了。我沮丧之极，头也不回地冲进了休息室。整个球队已经在那儿了，大家正在换冰鞋和球衣。就在这时候，门突然开了，我那爱尔兰裔的母亲大步走进来。

整个休息室顿时安静下来。每一双眼睛都注视着这位身着花色衣服的中年妇女，看着她穿过屋子，屋子里正好有几个队员正在换衣服。母亲径直向我走过来，一把揪住我的衣领。

“你这个窝囊废！”她冲着我大声吼道。“如果你不知道失败是什么，你就永远都不会知道怎样才能获得成功。如果你真的不知道，你就最好不要来参加比赛！”

我遭到了羞辱——在我的朋友们面前——但上面的这番话我从此就再也无法忘记，因为我知道，是母亲的热情、活力、失望和她的爱使得她闯进休息室。她，格蕾丝·韦尔奇，是我一生中对我影响最大的人。她不但教会了我竞争的价值，还教会了我胜利的喜悦和在前进中接受失败的必要。

如果我拥有任何领导者的风范，可以和大家和睦相处，我觉得这都应该归功于母亲。忍耐而又有进取心、热情而又慷慨是母亲的特点。她非常擅长分析人的性格特征。对于遇到的每一个人，她总是有所评论。她说她可以“在一英里外嗅出骗子的气味”。

她对朋友非常热情慷慨，但是另一方面，如果你得罪了她，那你就得多加小心了。她会怨恨任何一个辜负了她的信任的人。从某种意义上来说，我继承了母亲的性格特点。

除此之外，我的很多管理理念都可以从我母亲身上看到原型，譬如下面这些原则：通过努力奋斗去获得成功；面对现实；利用欲擒故纵的方式来激励别人；确定苛刻的目标；严格地追问别人以保证任务的顺利完成。她对培养我的洞察力从不放松。母亲总是坚持要面对现实。她的一句名言是：“不要欺骗你自己。事实上它就是这样。”

她总是警告我说：“如果你不学习，你将什么都不是。绝对什么都不是。学习没有任何捷径可言。不要欺骗你自己！”

也许母亲给我的最伟大的一件礼物就是自信心。这也是我试图在和我共事过的每一位执行官身上寻找并建立的东西。自信心给了你勇气，并能充分释放你的能量。它可以让你承受更大的风险并获得比你想像的更为辉煌的成功。帮助别人建立自信心是领导工作中不可或缺的一部分。它来自于为这样的人提供机会和挑战，让他们做从来没想过自己能做的事情——在他们每获得一次成功之后，尽可能通过一切方式奖励他们。

她给了我那么多的信心。她对我说，我想做什么都会成功。这句话总是萦绕在我的耳边：“你尽管去做好了！”

为变软需要先变硬

1980年代初期，如果你供职于GE的某个销售部门，你根本不必去担心杰克·韦尔奇是否知道你在哪里或者你正在做什么。整个公司到处都充满混乱、焦虑和困惑。导致这一切的原因很简单，就是“数一数二”的目标，三个圆圈、业务的断然出售和对GE的大范围整顿。

在5年的时间里，大约四分之一的员工离开了GE，总数达118000人，包括我们所出售企业的37000名雇员。公司上上下下都感到紧张，不知道自己的明天会怎么样。

我还在火上浇油——投资数百万美元去做被认为是“无生产价值”的事情。我在公司总部修建了健身中心、宾馆和会议中心，并且计划着要把我们在克罗顿维尔的管理发展中心升格。我的这些行动投入资金大约7500万美元，目的就在于为公司营造“软”价值——卓越。

有一个问题不可避免地成为会谈的焦点：“你关闭工厂，辞退员工，与此同时却在脚踏车、卧房和会议中心上大把花钱，对此你怎么解释？”

我喜欢争论，虽然我没必要一定在争论中赢得胜利，但我需要赢得人心，一个一个地赢得人们的支持。我跟他们说，花这些钱与业务紧缩两者是一致的，为了实现公司的目标，我们必须这么做。

我想改变一下人们的思维习惯。我们总想往回赚钱，越多越好，可就是不舍得往外投钱，既想让马儿跑得快，又不想让马儿多吃草。我坚持认为，我们必须只要最优秀的人才。我们的最优秀人才不应该在一所破旧的发展中心里待上4个星期，不应该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。公司的客人来到我们总部，我们不能让他们去住三流的汽车旅馆。如果你想得到卓越，那么最起码你的环境应该反映出卓越。

我的理念是：

·花费数百万美元建设不能直接带来产出的楼房，而把不具竞争力的能生产的工厂关掉。

这与我们成为世界一流大公司的目标是一致的。不这样做，我们就无法在吸引和留住最优秀人才的同时为消费者提供最低成本的产品和服务。

·支付最高水平的薪资，却拥有最低水平的工资成本。

我们要获得世界最高水平的人才，就要给他们支付最高水平的薪资。但我们不能把我们不需要的人留在公司里。如果我们想少雇用人又能多产出，那我们就必须雇用更优秀的人。

·管理长期，却“吃掉”短期。

我总是认为任何一个傻瓜都能做到这两点中的一点。如果削减成本是以未来的发展为代价，那么你可以支撑个一年半年，甚至是两年，这并不难做到。如果是对短期不闻不问，只是梦想着未来，那就更容易了。对领导者的真正考验是如何权衡这两个方面。至少在任期的头10年里我经常遇到的一个借口就是“GE和你太注重短期了”。这是那些无所事事的人为自己进行辩解的另一个老掉牙的理由。

·为变“软”，就需要变“硬”。

只有意志坚定的人才有资格谈论诸如“卓越”或者“学习型组织”等所谓的软价值。对有些人和有些工厂我们必须以面对现实的态度进行处理，不能心软。没有强硬的措施，软的方面就不会实现。软环境要以硬行动为基础。

当《60分钟》节目于1982年2月末指责我们“把利润看得比人重要”的时候，我担任CEO还不到一年。有些批评意见拿我们和IBM等公司作比较，当时IBM依旧坚持终身雇佣制。实际上，IBM在1985年发起了一场广告运动来宣传其不解雇员工的政策。IBM有一条标语：“……工作会有来有去，但人不会。”有几个GE的经理曾经把这些宣传品拿到克罗顿维尔的课堂上，直截了当地问：“对此你做何感想？”

那个时候我天天受到“中子弹”这个绰号的攻击，这些宣传品确实让我感到难堪。

不过对IBM的人来说，悲哀的是，当公司失去竞争力的时候，他们的好日子也就到头了。

任何一个公司，如果认为它可以提供终身的工作保证，那么它就走进了一个死胡同。只有满意的客户，而不是公司，才能给人们提供工作保证。现实会无情地撕毁公司与它的员工之间曾经存在的隐性契约。这些“契约”意味着企业对员工的终身雇佣，意味着父爱般的、封建性的、难以名状的忠诚，意味着如果你把时间交给企业并努力工作，那么企业将照顾你的一生。

游戏规则在发生变化，人们必须注意到这是个竞争性的世界。在这个世界里，没有任何一家企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。

这种心理契约必须改变。我想创立一个新契约。我要做到，对那些愿意参与竞争的人来说，GE的工作是世界上最好的工作。如果他们与GE签了劳动合同，我们将给他们提供最好的培训，给他们提供大量的个人成长与增进专业技能的机遇。他们会有最合适的用武之地和发展空间。我们尽一切努力让他们拥有“终身就业能力”，尽管我们无法保证他们每一个人都能“终身就业”。

裁员从来都是一个企业领导人最不愿意面对的难题。任何人，如果他“很乐意裁员”，那他就没资格做企业领导；反之，如果他“不敢裁员”那他也不应该做企业领导。

1984年秋天我遭到了另一次打击，当时《财富》杂志评出“美国十大最强硬的老板”，我被列在首位。这可不是我想追求的“数一数二”战略。

我喜欢这些话。不过，好听的话没多少，都让其他的评论给压住了。一位“匿名”的雇员说我很粗鲁，容不得“我觉得如何如何”的回答。另一个不具名的人士则声称：“为他工作就像是一场战争。好多人被射中倒下了，而活下来的人还要继续下一场战斗。”文章声称我使用提问题的方式攻击别人，用作者的话来说就是“批评，贬损，取笑，嘲弄”。

这些公开报道的净效应就是“中子弹杰克”和“美国最强硬的老板”的标签在我身上贴了好一段时间。

人的战争

我担任董事长以后，从公司外面聘用了很多管理人员，其中乔伊丝·赫根汉是第一位。她心直口快、性格坚定。她是一位很聪明的MBA，在处理复杂纠纷方面受过良好的训练。乔伊丝曾经担任过康·爱迪生公司负责公共事务的高级副总裁，当时公用事业部门正饱受电力中断的困扰。

在见面之前，我简单地调查了一下她的背景，得知她是一个体育新闻迷。吃晚饭的时候，为了逗趣，我决定给她出一个高难问题。这是我的第一个问题。

“1946年的红袜队中谁是二垒手？”

“鲍比·多尔。”她毫不迟疑地回答道。

我很有些惊讶。我是红袜队的终生球迷，并对1946年的世界系列赛一直记忆犹新，就好像我还是11岁似的。

我决定继续问下去。“还不错，不过，是谁拿球时间太长了点？”

“哦，”她立即回答道，“你的意思是以挪士·斯劳特一垒打得分以后吗？”

“你说对了。”

“约翰尼·派斯基！”

当然，我不是因为乔伊丝的棒球知识而雇用她的。她贡献给公司的比这要多得多。16年来，作为我们的公共关系副总裁，她精心铸就着GE的声誉。

发现优秀人才可以通过各种各样的渠道。我一直相信：“你遇到的每一个人都是另一场面试。” 这是正规的安排。

在GE的每一天，我们还有一种非正规的暗示性的人事检查——在休息室里，在走廊中，以及在每一个公司会议上。对人的高度注意——在无数的环境下考验每一个人——形成了GE的管理理念。总之，这就是GE。

我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。

有时我们会为一页纸争论一个小时。

为什么这些会议如此紧张激烈？

一句话：区分。

在制造行业，我们力图体现出自己的差别；而对人来说，差别就是一切。

我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发现了一种我们真正很喜欢的方法，我们称之为活力曲线（见图）。每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。

作出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。

区分要求我们把人分为A、B、C三类。

A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。

他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是与非的问题作出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施（execute）并实现他们的承诺。

在我看来，四个E是与一个P（激情，passion）相联系的。

正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素。是这种激情将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。

C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。

经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划进了C类。

活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。

A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后，我们会给予A类员工大量的股票期权。大约60%到70%的B类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。

每一次在我们决定增加工资、分发股票期权或者提升职衔的时候，活力曲线都是我们的行动指南。每一个人所得奖励的基本依据就是自己在这条曲线上的位置。

失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要找出这些损失的管理责任。

我们的做法很有效。每年我们失去的A类员工不到1%。

但是，处理底部的10%却要艰难得多。

新上任的经理第一次确定最差的员工，没什么太大的麻烦。第二年，事情就困难得多了。

第三年，则成了一场战争。

到了那时，那些明显最差的员工已经离开了这个团队，很多经理就不愿把任何人放到C类里去。他们已经喜欢上了团队里的每一个人。

经理们会想出各种各样的花招来避免确定这底部最差的10%。有时候，他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来。有些经理甚至干脆把那些已经辞职的人列在最差员工的名单里。

我们有一家公司手法更高明，可谓是登峰造极之举，他们把一位在开会前两个多月就已经去世的员工确定为底部的10%。

这是一项很艰难的工作，没有哪个领导人愿意作这种痛苦的决定。我们一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司里最优秀员工的反对。我亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，我都坚决把它压下去。如果一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给我，却没有区分出底部最差的10%，我总是把这些意见全退回去，直到他们真正作出了区分。

每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们的经理：不管是在哪一个级别上的人，都必须分享我对人的激情。今天，我在他们面前是“大人物”；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的“大人物”。他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给那些远离杰克·韦尔奇的人们。对这些员工来说，杰克·韦尔奇可以说什么也不是。我的前妻卡罗琳总是提醒我——我曾经在这家公司工作了10年而不知道董事长是谁。我要求每一个GE经理都要记住的重要一条是：在其员工所关心的范围内，“他们就是CEO”。

即使是我们最大和最优秀的明星也知道这些规则。正如NBC的总裁安迪·莱克所言：“杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但如果我开始走下坡路，做了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过，‘而且你可能再也不想与我共进晚餐了。但是，他对解雇我决不会有半点犹豫。”

这就是绩效的全部含义。

惨痛的失败

“我的天哪，杰克，你还要干什么？把麦当劳买下来吗？”

那是1986年4月，我在奥古斯塔高尔夫球场的第3洞发球时，四五个人在第7条球道上同我的说笑。当时我们宣布购买RCA已经4个月，而且我刚刚买下了华尔街最老的投资金融公司之一——皮勃第的基德公司。

这项业务与我们从事的其他业务有很大的不同。

“人才天天都在坐电梯，上上下下的，一转眼就会跑，”里斯顿说。“你买下的不过是一堆家具。”

1986年4月，我在堪萨斯城的一次董事会上据理力争，最后博得了大家的一致首肯。

这是狂妄自大的典型表现。

不久，我就应当认识到，自己这一步迈得太大了。

高级管理层很快剩下的不过是里斯顿曾经告诫过我们的——家具。于是，我们不得不着手寻找能够重建对公司的信任的人物。我想到的最理想人选是赛·卡斯卡特。此人精明能干、忠心耿耿，是一个我完全可信赖的人。赛在GE的董事会任职15年，曾经担任过伊利诺伊工具厂的董事长。

年底，看到基德公司的奖金数额，我们大多数人都目瞪口呆。当时，GE全公司一年的奖金总额为1亿美元，而公司的利润为40亿美元。基德公司的奖金总数要高出许多——达到1.4亿美元，而公司赢利仅仅是我们的二十分之一。

赛记得，在基德公司员工拿到奖金支票的那天，公司简直在一个小时内就“人去楼空”了。“你就是放一发炮弹，也炸不到一个人，”他告诉我。他们大多数人的生活习惯已经全部依赖这些年终奖金了。这是一个我和赛都感到陌生的世界。

这种态度典型地说明了问题的实质：这是一种权力型公司文化氛围，每个人都高估了自己的价值。

赛也想脱身。他在公司的影响力很稳定，但就职两年后，他感到基德公司需要的是一个永久型领导人。我们聘请了迈克。

结果，利润回升了，基德公司由1990年亏损3200万美元的局面一举改观，1991年获利4000万美元，1992年获利1.7亿美元。1993年，利润达到了2.4亿美元，局面似乎稳定了下来，至少我当时是这么以为的。

1994年4月14日星期四的晚上，我正准备离开办公室去度个周末长假，这时迈克打来了电话——是那种你一辈子都不想接到的电话。

“我们遇到麻烦了，杰克，”他说。“一个交易者的账户里出现了我们无法确认的3.5亿美元的窟窿，而他已经失踪了。”

我当时还不知道谁是约瑟夫·杰特，但后来几天了解到的情况是我不情愿知道的。卡彭特告诉我，杰特负责公司的政府债券业务，已经多次虚报业务量以提高自己的奖金收入。伪造的业绩表面上使基德公司的报表收入大大上升。要清理这堆“垃圾”，我们将不得不用第一季度的收入来冲抵看起来是3.5亿美元的亏空。

迈克给我的消息叫我痛心疾首：3.5亿美元！我简直无法相信。

这一打击太沉重了。我冲向浴室，吐得天昏地暗。

从一开始并购基德公司，我就铸成了大错。起初，这只不过是有点头疼、有点尴尬的问题，谁料到现在发展到了这步田地。

我用了好几个小时的时间，试图弄清楚数亿美元的钱究竟是如何在一夜之间消失的。看起来是不可能的。我们显然对于这种业务的了解太不够了。后来我们才发现，杰特利用基德公司电脑系统中的一个纰漏钻了空子。

那个星期天的晚上，我给GE的14位业务领导人拨了电话，通报所发生的一切，并向他们一一致歉。我沮丧透顶，因为这一突发事件会打击股票价格，伤害到GE的每一位员工。

我为这一灾难的降临自责不已。

在此之前的那一年，也就是1993年，杰特的虚构业绩达到了基德公司固定收入部分的近四分之一，还因此获得了当年基德公司“最佳员工”的称号。我们也批准了迈克关于给杰特发放900万美元现金奖金的请示，即使在基德公司，这也算得上是巨额奖励了。一般情况下，我一定会全面过问此事，我会深入调查一个人怎么会取得这么大的成就，并且坚持要会见他。但是，我没有那么做。

这全是我的错，因为我没有提出我通常会问的“为什么”之类的问题。事实证明，基德公司文化与我们的差异，决不亚于基德公司员工眼中的GE。

我们的业务领导人对这次危机的反应典型地体现了GE的公司文化。尽管季度性财务结算已经完成，他们中许多人还是立即提出为基德公司填补亏空。虽然为时已晚，但是他们这种伸出援助之手的意愿，与基德公司人员找出的各种借口形成了极其鲜明的对比。

他们不仅没有出来填窟窿，而且还怨声不断，嘀咕着这场灾难会对他们的收入产生什么样的影响。

那天晚上，我们开除了杰特，并将另外6名员工调离。夜里，我回到家后告诉简要“夹着尾巴做人”，因为我们将度过一个漫长而艰苦的时期。

4个月以后，也就是1994年10月，我们终于达成协议，以6.7亿美元的价格卖掉基德公司，外加购买佩恩韦伯24%的股权。皮特·彼得森再一次扮演了重要的角色。GE资产与佩恩韦伯的CEO唐·马伦之间的谈判曾在10月初的一个周末破裂过。

我致电给唐，看看还能不能重新达成一致。唐请来了他多年的朋友皮特作为这笔交易的顾问。我和唐并不十分熟悉，因此皮特成了谈判中的关键人物。我和皮特、唐、丹尼斯之间很快达成了原则上的一致，并握手成交。接着，我要去亚洲进行一次商务旅行，为期10天，由丹尼斯负责最终谈判。这期间，皮特给我打过几次电话，以解决几个障碍问题。我记得有一次是在凌晨3点，当时我在泰国。

大约用了10天的时间，我们的买卖成交了，从此我们4人之间的友谊从未动摇过。

这个故事的结尾有点戏剧味道。2000年年中的一个星期五下午，我正打算离开办公室，皮特给我打来了电话。

“杰克，对不起这会儿打扰你，”他说，“不过我是想让你过个好周末。”

皮特说，他和唐已经达成协议，将佩恩韦伯以108亿美元的价格卖给瑞士银行UBS。“我们刚刚为你挣了20多亿美元，希望你能同意。”

“这是让我过一个要命的好周末？”我嚷道，“你他妈的让我一年都好过了！”

唐和他的一班人马以及基德公司的几个关键人物一起使交易获得了巨大的成功。这一成功使我们从买下基德公司到出售佩恩韦伯为止的14年里，最终平均每年获得税后回报10%。这决不是钱方面的成功，但最终结果要好过其它一些项目。

然而，不论为了多少钱，我们都不愿意回头再经历这样一次过程。

基德公司的经历使我永生难忘。一方面是公司文化的重要性，另一方面是大量的时间。90年代末期的网络热潮中，GE资产证券部的几个人享受着成功的喜悦——如同在自己的客厅做短线操作的人们。他们表示，只要他们能够拥有一些他们用GE的资金投资的证券，他们就决不离开GE。

我让他们看得远一些。有些人听从了我的劝告，媒体也在煽动我们，声称我们没有“随波逐流”。我们没有跟随新经济的步伐。“完全置身事外！”

于是，我在10月的一次高级会议上指出，在GE，只存在一种货币，那就是GE股票。虽然业绩表现的不同意味着不同的股票，但是大家都是在一条船上。然而，同一种公司文化、同一种价值观和同一种货币并不意味着同一种风格——GE的每个公司都有自己的个性。

由于同样的原因——巨大的文化差异——我放弃了看上去是个好的战略投资项目的购并硅谷高科技公司的机会。我不想用90年代末期开始发展起来的文化来污染GE。公司文化和价值观念的意义太重大了。

自信与自负之间仅一步之遥。这一次，自负站了上风，给我上了一堂终身难忘的课。