就在合资协议正式宣布之前,乐百氏里除了个别参与谈判的高层首脑知情外,几乎所有员工都全然不知,只是曾经有过乐百氏将与雀巢合资的传闻。在正式对内宣布的4天之内,所有国内媒体都未见只字片语的报道,在公布后的第3天,正值广州某大报记者在乐百氏总部采访,但乐百氏方面仍然没有透露分毫。
3月初,达能公司在法国召开新闻发布会,对外公布其近期的发展计划。随后,国际媒体共发布了18条有关达能发展计划的新闻,其中仅有3条提到乐百氏,亚洲媒体仅香港的英文报纸《南华早报》提到达能收购乐百氏。
协议公布后的一段时间,国内各大媒体纷纷致电乐百氏,要求采访,均被告知参考本地某报的早期报道,并以没有更多说法为由婉拒了几乎所有的采访。乐百氏如此低调处理,到底有何难言之隐?
在许多人的印象中,乐百氏是一个善于“炒作”新闻的企业。1992年,到北京大学征集集团名称;1994年,乐百氏从当时风头正劲的马俊仁手中以1000万买下“神秘配方”,成为一大新闻热点;随后,开始生产“生命核能”口服液,在全国拍卖经销权,热闹非凡的场面让国人大开眼界;1998年,花“天价”请国际知名顾问公司咨询,等等,都被许多人看作是精心“炒作”。何以在合资的大新闻上如此低调?
无独有偶,达能公司也对合资一事三缄其口。这个在欧洲排名第三,世界排名第七的食品饮料集团,在中国市场的扩张过程一如它与乐百氏的合资,是“悄悄地进村,打枪的不要”。早在1987年,达能就与广州签订了合资生产鲜乳制品的协议;1994年,在上海分别签订建立乳制品公司和饼干公司等两个合资企业协定;1995年,控股中国豪门啤酒厂;1996年,控股中国杭州娃哈哈公司;同年收购了中国武汉东西湖啤酒厂;1998年达能收购中国大型矿泉水公司益力。
达能在中国所有的收购几乎都显示灵活、高速和低调。它在一次次收购行动中,基本上让企业的“中国味道”完整地保留下来,它几乎不是在实现其自身的本土化,而是让中国本土的公司,彻底地保留其本土特征——保留品牌、经营班子和经营策略。在收购了娃哈哈4年之久的时间里,当娃哈哈高举“中国人自己的可乐——非常可乐”的时候,竟没有多少人知道,它背后的母公司已是法国达能。这是达能的固有的经营作风,还是进入中国后的“嫁接”产品?
为什么在改革开放的今天,一次看似简单的合资还会让当事者顾虑重重?
在先后3次对乐百氏高层的采访中,何伯权将积埋多年的“难言之隐”和盘托出。而在他并不算激烈的言词背后,我们感到的是中国企业家对“企业价值回归”的内在渴望。一个“纯粹”的企业才是一个真正有力的企业。